這無疑是一個冒險的嘗試。

近期，T-Mobile美國開始嘗試為用戶提供不含補貼但無需簽長約的資費套餐，對于這樣的一個重大決策，T-Mobile美國公司首席營銷官科爾·布羅德曼(Cole Brodman)認為，手機補貼扭曲了用戶對于硬件的價值評估，更扭曲了終端實際成本，導(dǎo)致制造商、運營商形成不同的內(nèi)耗。

盡管科爾·布羅德曼說出了一個運營商人人皆知的道理，卻并無太多響應(yīng)，近年來，雖然手機補貼已經(jīng)成為全球運營商最為沉重的財務(wù)開支，但卻無人敢停——一旦停止，就要擔(dān)心用戶“用腳投票”。事實上，即便是勇敢邁出這一步的T-Mobile美國，此前也一直受困于大量合約用戶的流失所帶來的營收的大幅下降。T-Mobile美國2011年三季度財報顯示，T-Mobile美國當(dāng)季服務(wù)營收為46.7億美元，較去年同期的47.1億美元有所下降，運營商將業(yè)績下降歸因于損失了超過5萬的合約用戶。分析認為，盡管T-Mobile美國合約用戶的損失源自其無法提供LTE版的iPhone 4S，但在用戶大規(guī)模流失的前提下，再實施無合約限制、無終端補貼的合約計劃，顯然是一步險棋。

將錯就錯的游戲規(guī)則

科爾·布羅德曼表示，實行這項措施的最大困難在于說服用戶為終端支付全價而非接受補貼。對于這種說法，中國聯(lián)通某分析人士予以肯定：“終端補貼是一項很好的促進用戶增長和終端銷售的舉措，同時，更是運營商集體犯的一個錯誤——在經(jīng)濟學(xué)的產(chǎn)業(yè)壁壘相關(guān)理論看來，這是產(chǎn)業(yè)自己給自己建造了一項市場發(fā)展的壁壘。”在他看來，盡管這一做法并不十分正確，但要取消終端補貼，除非成立行業(yè)聯(lián)盟，一致取消這一做法，“這幾乎不可能。”

相反，近年來，多個國家的主流電信運營商紛紛在手機補貼方面加大了力度和籌碼，并藉此扭轉(zhuǎn)競爭局面。以中國聯(lián)通為例，2011年，最先引入iPhone的中國聯(lián)通2011年度終端補貼額達300多億元，中國電信年度終端補貼200多億元，中國移動年度終端補貼額172億元。三家合計補貼超過700億元。

在超強度的補貼下，聯(lián)通實現(xiàn)了超速增長，2011年移動數(shù)據(jù)及互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)收入增速來看，聯(lián)通超過了100%，幾乎為行業(yè)均值55.5%的兩倍，但三家基礎(chǔ)電信企業(yè)2011年電信業(yè)務(wù)收入凈利潤率來看，中國聯(lián)通為1.2%，中國電信為3.1%，中國移動公司為18.9%，這與三家公司與蘋果公司的合作程度成反比。

工業(yè)和信息化部電信規(guī)劃研究院分析師呂新杰表示，這就說明和蘋果公司合作會吸引和挽留高端用戶進而帶來公司收入增加，但為此卻可能帶來終端補貼等成本費用的迅速增加進而影響到公司的盈利水平。

去年，美國三大電信運營商更是因為終端補貼“扭贏為虧”：2011年第四季度美國三大運營企業(yè)均獲得了良好的iPhone銷售業(yè)績：AT&T售出了760萬部，Verizon售出了400萬部，Sprint售出了180萬部，但由于高額的補貼，三大運營企業(yè)均從2010年同期的盈利轉(zhuǎn)為虧損：AT&T凈虧損66.8億美元，Verizon凈虧損20.2億美元，Sprint凈虧損13億美元。

“至少在目前來看，電信運營商在終端補貼的道路上有些欲罷不能，也有一些得不償失。”零點研究咨詢集團資深分析師曾韜認為。

終端補貼直接大幅減少運營商利潤，這對于行業(yè)利潤本來就有下降趨勢的電信運營商來說是雪上加霜。曾韜認為，終端補貼改變游戲規(guī)則，不僅運營商需要投入巨大補貼，蘋果公司甚至要AT&T分成通信費用，直接侵害運營商核心利益，“這直接導(dǎo)致運營商淪為價值鏈的底層，不但是網(wǎng)絡(luò)管道商，還成為了銷售管道商，投入巨大、收益甚低。”

仍無成熟轉(zhuǎn)型模式

相對于T-Mobile有些貿(mào)然和冒險的直接取消，日本運營商早在2007年底進行的集體轉(zhuǎn)型顯得更為成功一些。

2007年11月以前，日本運營商普遍采用終端補貼的方式銷售手機。在這種模式下，運營商通過定制的方式向手機企業(yè)采購手機，然后將手機以低于成本價的價格提供給手機代理商，其中的差額就是運營商為用戶提供的手機補貼。

在利潤多年受累手機補貼之后，從2007年11月開始，NTT DoCoMo率先將補貼模式從終端補貼改為資費補貼，而KDDI和軟銀則在之后進行了“跟隨”。這就是NTT DoCoMo推出的“Value Course”業(yè)務(wù)，KDDI的類似業(yè)務(wù)名稱為“Simply Course”。

在這種全新的手機銷售模式下，運營商直接將定制的手機原價賣給代理商，雖然用戶需要原價購買手機終端，但可以在資費上享受相當(dāng)大的折扣。軟銀則要求用戶必須2年時間在網(wǎng)才可以享受資費優(yōu)惠。

不難看出，新的補貼方案將爭奪重點從發(fā)展新用戶上轉(zhuǎn)移到吸引用戶更多地使用運營商業(yè)務(wù)，并保持較長的在網(wǎng)時間。這一方案得到用戶的廣泛認可，不過，日本運營商仍然無法擺脫這樣一個困境：不斷提高的折扣以及資費補貼方案使運營商的ARPU不斷下降。盈利的壓力從終端補貼的籃子里被轉(zhuǎn)移到了話費補貼的籃子里。

因此，盡管運營商仍然通過不斷的業(yè)務(wù)創(chuàng)新，增加客戶對新業(yè)務(wù)的使用量，但無論是NTT DoCoMo或是T-Mobile的嘗試，目前仍然都算不上是成熟的商業(yè)模式和業(yè)務(wù)模式。