隨著電信市場競爭的日益激烈，中國移動所處的競爭環(huán)境有了很大變化。一方面隨著對手實力的加強，中國移動的市場領先優(yōu)勢不斷縮小；另一方面隨著行業(yè)格局的變化，產業(yè)價值鏈在不斷重組，新的行業(yè)挑戰(zhàn)者不斷在傳統(tǒng)的電信運營領域侵蝕利潤。同時，隨著3G用戶的規(guī)模化發(fā)展，運營商之間的市場格局逐步趨于均衡，特別是在3G市場，三大電信運營商基本上實現(xiàn)了“三分天下”，差距并不明顯。

組織調整：互聯(lián)網企業(yè)先行一步

為增強競爭力，中國移動開始主動調整。目前，集團公司已經成立了改革創(chuàng)新小組，先后成立了政企分公司、終端分公司、財務分公司等專業(yè)分公司，未來還可能會成立互聯(lián)網分公司；同時還將通過專業(yè)化分工手段對集團公司、省公司、市公司傳統(tǒng)三級結構進行調整，基地公司將被逐漸過渡到互聯(lián)網分公司中。

不過，筆者認為，運營商當務之急是向互聯(lián)網企業(yè)學習，汲取先進經驗，探索如何理順業(yè)務流程，通過企業(yè)資源的優(yōu)化分配實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

今年以來，阿里巴巴集團宣布調整淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國際業(yè)務（ICBU)、阿里小企業(yè)業(yè)務(CBU)和阿里云為事業(yè)群，并由這七個事業(yè)群組成集團CBBS市場體系。隨后，騰訊也宣布重組，將把原有的業(yè)務系統(tǒng)制(Business Units，BUs)升級為事業(yè)群制(Business Groups，BGs)，把現(xiàn)有業(yè)務重新劃分成企業(yè)發(fā)展事業(yè)群(CDG)、互動娛樂事業(yè)群(IEG)、移動互聯(lián)網事業(yè)群(MIG)、網絡媒體事業(yè)群(OMG)、社交網絡事業(yè)群(SNG)，整合原有的研發(fā)和運營平臺，成立新的技術工程事業(yè)群(TEG)，并成立騰訊電商控股公司(ECC)專注運營電子商務業(yè)務。

上述這些互聯(lián)網公司的調整都是在企業(yè)的快速發(fā)展期針對企業(yè)的潛在風險進行的主動調整，目標是激發(fā)企業(yè)的活力，實現(xiàn)企業(yè)內部權利義務關系的清晰化和公司運作的靈活性。對中國移動而言，也面臨著收入增長壓力的逐漸增長和收入結構的巨大變化，未來也同樣需要對管理結構進行調整，進一步進行管理調整，實現(xiàn)運營一體化。

基地僅是一體化第一步

一體化代表了一種將優(yōu)勢資源集中配置的管理思路。目前中國移動基地模式的探索正是運營一體化在未來戰(zhàn)略性業(yè)務上的實踐，而專業(yè)化分公司則是運營一體化新的成長形態(tài)。

中國移動基地業(yè)務都是瞄準的電信運營業(yè)未來的前景業(yè)務，是中國移動未來的“奶酪”，以往這些業(yè)務都是由各個省公司分頭建設，容易出現(xiàn)戰(zhàn)略分散、資源不集中、業(yè)務響應速度不夠快等情況，而現(xiàn)在，中國移動通過將各省公司的資源集中化建設基地，實現(xiàn)了中國移動內部的橫向一體化，形式了規(guī)模經濟，降低了開發(fā)成本，有利于新業(yè)務的快速推廣。

以四川成都無線音樂產品基地為例。2005年，中國移動無線音樂市場規(guī)模為30多億元，同時由于中國移動各省公司采用分省建設的模式，導致音樂資源浪費，并極大影響了客戶感知。后來，中國移動對內整合了中央音樂平臺、無線音樂俱樂部管理平臺，對外則與華誼兄弟、鳥人藝術、太合麥田、中國唱片總公司、百代、環(huán)球、索尼、華納等多家知名唱片公司締結利益聯(lián)盟，為整個音樂行業(yè)構建起了一個由運營商、唱片公司、SP商、手機終端廠商組成的無線音樂產業(yè)價值鏈，僅音樂一項內容，中國移動就帶動相關產業(yè)創(chuàng)造出數十億元的市場規(guī)模。

再以位于杭州市的閱讀基地為例。2009年9月23日，中國移動與中國出版集團、中信出版社、浙江聯(lián)合出版集團等傳統(tǒng)出版機構，以及盛大文學、中文在線等文學網站合作，此外，還與大唐、漢王、方正等硬件廠商合作，深度定制終端產品“G3閱讀器”。憑借領導者地位及資金優(yōu)勢，中國移動迅速攪熱數字發(fā)行和出版市場，實現(xiàn)了產業(yè)鏈一體化運營，加強了產業(yè)掌控力。

轉型專業(yè)化公司為必由之路

基地模式在執(zhí)行層面是由總部決策、省公司具體操作和推進，基地與省公司平級，并由集團公司直接管理，不過基地由于資源與權力過度集中，也存在一定的潛在風險。

首先，由于中國移動掌握了支付通道和便捷的推廣通道，使其在產業(yè)鏈中以強勢的甲方出現(xiàn)，這種以甲方主導的縱向整合導致的一個必然結果就是與業(yè)務合作廠商不穩(wěn)定的關系，并且資本市場對業(yè)務合作廠商普遍不看好，長此以往，不利于整個產業(yè)的發(fā)展。為此，運營商必須通過經營利益在產業(yè)鏈成員中的合理分配，促進一批創(chuàng)新能力強的內容提供商發(fā)展，形成一個結構合理的產業(yè)鏈。

其次，目前每個基地都有一套完整的支撐系統(tǒng)，各個基地之間并無太多的橫向關系，“煙囪化”趨勢日益明顯。由于這些基地業(yè)務都有各自的用戶數據庫、客戶端程序、推廣模式和運營分析體系等，但所有的基地都是面向全國用戶提供服務的，從而導致基地業(yè)務之間的大量重復投資。這樣的支撐系統(tǒng)很難實現(xiàn)靈活的業(yè)務擴展與發(fā)揮業(yè)務之間的組合規(guī)模優(yōu)勢，因為基地越多，其關聯(lián)關系就以平方級數增長。而對用戶來說，了解清楚并使用一個基地的業(yè)務已經困難，要想由多個基地合作提供便捷的多業(yè)務組合的個性化服務幾乎不可能。當下已經出現(xiàn)了多基地業(yè)務之間融合業(yè)務流程整合困難的現(xiàn)象。

再次，目前中國移動的品牌體系是以客戶為核心的，而基地是以業(yè)務為核心的，用戶體驗在各個基地有各自的特點，那么未來基地業(yè)務的品牌如何進行整合呢？如何讓用戶接受一個如此復雜的品牌體系呢？

筆者認為，基地模式曾經創(chuàng)造了輝煌，但對這種模式的長期隱患不可不做準備，避免出現(xiàn)積重難返的局面。目前基地模式在人員結構、收入結算、業(yè)務開拓上與原有的運營商運作方式完全一致，不能夠有效地激活企業(yè)發(fā)展?jié)摿Γ枰ㄟ^基地的重新整合激發(fā)企業(yè)新活力，而這就需要通過分公司的專業(yè)運作對管理結構進行調整和創(chuàng)新。