自從工信部發(fā)布《移動通信轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)試點方案》（征求意見稿）以來，虛擬運營商業(yè)務(wù)一時成為極其熱門的話題，各種熱議不絕于耳，許多人認為，虛擬運營商業(yè)務(wù)的開放將極大地改變中國目前通信市場的競爭格局。

然而虛擬運營商并不是新鮮事物，事實上，早在七八年前，虛擬運營商就曾經(jīng)有過一次和中國的“親密接觸”。當時在海外運營非常成功的英國維珍移動，曾經(jīng)一度很接近中國。

筆者曾有幸在2004-2006年間，作為國內(nèi)某運營商的談判代表之一和籌備小組主要成員，親身參與了該運營商和英國著名虛擬運營商維珍移動的合作洽談、籌備工作。

最終，由于政策環(huán)境的關(guān)系，該合作無疾而終，維珍的移動品牌轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)也最終沒有進入中國。

但這兩年里，種種辛苦籌劃、談判博弈、細心準備仍歷歷在目。此后，我居然和當時的談判對手——當時供職于維珍談判小組的劉羽一同任職于現(xiàn)在的野村綜研。昔日談判桌上的對手，今日共同探討中國即將開放的虛擬運營商業(yè)務(wù)，頗有隔世之感。

我決定將我所親歷的整個談判過程回憶出來，發(fā)表在《21世紀經(jīng)濟報道》上，供后續(xù)希望進入虛擬運營商領(lǐng)域的行業(yè)人士借鑒。

維珍夢想在中國開展虛擬運營商業(yè)務(wù)

英國維珍移動，是非常成功的虛擬運營商，憑借維珍（Virgin）品牌的魅力，以及創(chuàng)始人理查·布蘭森特立獨行的風格，在英美等多個國家成功運營Virgin Mobile的移動運營品牌。以預付費方式提供的移動通信服務(wù)，涵蓋了語音、數(shù)據(jù)、增值業(yè)務(wù)，主要目標為年青人客戶群，取得了極大的商業(yè)成功。

2003年底，維珍移動聯(lián)合國內(nèi)某央企級知名手機和通信設(shè)備廠商，組成籌備組，開始接觸某省級運營商，洽談可能的合作，試探進入中國的機會。

2004年初，在我當時供職的某國內(nèi)運營商的會議室里，維珍移動代表團第一次介紹了他們?yōu)檫M入中國準備的新商業(yè)概念“BLR-Brand Led Resell”，即品牌導向的移動轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)。

當時的政策之下，基礎(chǔ)運營商不允許出租網(wǎng)絡(luò)資源給第三方做運營，也就是說，一般意義的虛擬運營商在中國是不可以存在的。

BLR方式巧妙規(guī)避了一些當時的禁區(qū)，突出轉(zhuǎn)售商品牌優(yōu)勢的同時，并不強調(diào)租用基礎(chǔ)運營商網(wǎng)絡(luò)資源。而是利用基礎(chǔ)運營商的網(wǎng)絡(luò)，共同開發(fā)產(chǎn)品和資費計劃，采取共同品牌的方式，利用維珍的品牌號召力和營銷能力發(fā)展用戶，并以收入分享的方式而非批發(fā)話務(wù)的方式獲得收益。

我當時所供職的國內(nèi)運營商對此產(chǎn)生興趣，但也擔心重重，由此開始了漫長而艱苦的談判和籌備。

由于中方缺少經(jīng)驗，談判的諒解備忘錄幾乎完全由英國人準備。而當那百科全書相當厚度的諒解備忘錄擺上桌面的時候，中方小組的成員才意識到，這和談一個代理商的合作有多大的區(qū)別。隨后雙方在幾乎所有移動服務(wù)運營的環(huán)節(jié)上逐條討論和拉鋸。一直從4月談到2004年的最后一天。其間每周幾乎都有幾天徹夜拉鋸。

2005年春，經(jīng)雙方領(lǐng)導確認后，簽署了諒解備忘錄。2005年夏，在諒解備忘錄的基礎(chǔ)上，進一步簽署了商業(yè)合作協(xié)議和服務(wù)保障協(xié)議。雙方進入項目準備階段。而我當時所供職的某運營商則開始向集團和上級部門申報待批。

政策障礙致談判流產(chǎn)

談判之所以艱苦，是因為轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)絕對是個牽扯到移動通信服務(wù)方方面面的復雜業(yè)務(wù)。加之當時沒有經(jīng)驗而且非常謹慎，需要不斷地停下來探討是不是有違反國家政策的地方。即使如此，最終還是難逃終結(jié)，這是后話了。

由于虛擬運營商業(yè)務(wù)需要雙方合作，談判雙方在合作時間、客戶搶奪問題、資費審批等許多問題上發(fā)生了分歧。

舉個例子，既然是維珍租用中國運營商的網(wǎng)絡(luò)開展業(yè)務(wù)，那么客戶的信息到底應(yīng)該放在哪里？我當時所在的運營商不希望用戶的信息泄露而受到連累，雙方在這一問題上多有分歧。

再比如，號碼如何分配？號碼是移動業(yè)務(wù)的標志之一，虛擬運營商一定要追求連續(xù)和有規(guī)律的號碼段，雙方在這一問題上，也經(jīng)常談不攏。

當時我所在的運營商需要防范維珍移動開展的轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)嚴重影響其他移動業(yè)務(wù)的銷售，因此規(guī)定了維珍移動不能以低于該運營商當?shù)乜ㄤN售零售價格最低價的條款。

諸如此類，雙方在許多方面都存在分歧?？梢园l(fā)現(xiàn)，我們當時很多談判的要點，現(xiàn)在的《試點方案》中都有所提及。

談判中雙方都竭盡所能爭取利益，并希望確保不會踩到紅線。由于中國運營商的謹慎態(tài)度，實際上很多條款比目前的《試點方案》要更加保守。

即使如此，由于當時的政策環(huán)境，在雙方基本達成一致的情況下，業(yè)務(wù)未能夠得到開展。

從形式上來看，當時這個BLR業(yè)務(wù)，也已經(jīng)遠超普通的業(yè)務(wù)代理的范疇，最為明顯的，就是轉(zhuǎn)售商維珍可以利用自己的品牌開展業(yè)務(wù)。因此，也很難獲得當時政策的支持。在“某商”將合作方案報批的過程中，自然也遇到了諸多政策的障礙，最終一直停留在研究階段而不能獲得結(jié)果。

由于維珍很快在印度開展了相似的業(yè)務(wù)，他們結(jié)束了在中國的等待，解散了團隊。這場試驗最終沒有能夠真正落地，虛擬運營商的實驗，終究與中國擦肩而過。

對中國虛擬運營商政策制定的啟發(fā)

雖然當時維珍移動與中國最終擦肩而過，但是我們當時長達兩年的談判，依然為目前中國正在實施的移動轉(zhuǎn)售試點業(yè)務(wù)提供了不少經(jīng)驗和教訓。

首先，移動轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)涉及到合作雙方，雙方必須要有高層親自參與這項業(yè)務(wù)，才能調(diào)動各自內(nèi)部的資源——這項業(yè)務(wù)遠比人們想象中的復雜，舉例而言，中國的運營商就需要涉及到銷售、市場策劃、財務(wù)、法律、人力資源、客戶服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)等諸多領(lǐng)域，要想調(diào)動這些內(nèi)部資源，絕非易事。

其次，移動轉(zhuǎn)售商必須有自己獨特的在某個細分領(lǐng)域的優(yōu)勢，并且去了解合作目標運營商在這個細分市場的表現(xiàn)和實力。否則很難在談判成功或在談判中獲得較好的條件。即使取得轉(zhuǎn)售資格，實際上也很難競爭。渠道優(yōu)勢、品牌號召力、用戶基礎(chǔ)、某種技術(shù)都可以成為轉(zhuǎn)售商的立足點。

不過相信正是很多人前赴后繼地嘗試，最終為國家下定決心提出轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)增加了砝碼?，F(xiàn)在的轉(zhuǎn)售試點方案雖然尚不夠完善，還需要不斷地補充才能為轉(zhuǎn)售商和運營商的業(yè)務(wù)合作提供足夠的法律支持和引導，但看來，虛擬運營商的大門終于要打開了。希望不久的將來正式方案出臺的時候，能夠就很多操作細節(jié)給予再進一步明確。[!--empirenews.page--]

英美的市場成功經(jīng)驗告訴我們，虛擬運營商會極大加大競爭力度，在各細分市場上，為用戶提供更豐富的選擇和更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。而基礎(chǔ)運營商也會借此在非優(yōu)勢的細分市場上展開滲透。開放帶來競爭，卻并非洪水猛獸。只要在政策上予以引導，明確執(zhí)行的場景，并在遇到執(zhí)行問題是及時進行法規(guī)的修正、補充和解釋，就可以帶來更為繁榮的市場。

（作者系野村綜研中國電信行業(yè)研究副總監(jiān)，當時供職于國內(nèi)某運營商，親歷與維珍移動的談判）