在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，競爭對手的腳步日益逼近。中移動嘗試扁平化、專業(yè)化導向的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，先是由基地模式到近來的專業(yè)化公司運作，各省公司的地位逐漸弱化，筆者認為，這種組織職能的變化可通俗地稱為“削藩”。移動互聯(lián)網(wǎng)無邊界的業(yè)務屬性使得中移動在組織架構(gòu)設計上不斷創(chuàng)新，目前無論從資源配置還是員工比例來說掌握絕對話語權的省公司將會被專業(yè)化產(chǎn)品公司沖擊。作為投資、銷售、維護、服務主體的各省子公司，完全可能有一天被邊緣化，這并不是危言聳聽。

這里就中移動各專業(yè)公司、基地模式的由來與各省公司的重新定位做一些淺析。

現(xiàn)有模式的問題

——基地模式

基地模式曾經(jīng)是中移動核心的增值業(yè)務布局思路。中移動采取基地模式的主要思路是：對于某一項潛力業(yè)務，挑選幾個條件比較適合的省份作為試點，有了成效后就在全國鋪開。中移動將屬于各個省公司實體的資源進行了集中，從而實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟，降低了開發(fā)成本，有利于新業(yè)務的快速推廣。但幾年來，九大業(yè)務基地模式也出現(xiàn)了不少問題：一是多頭管理，基地歸屬中移動數(shù)據(jù)部，但依托省公司，并面向省公司執(zhí)行，在中移動總部和省公司之間形成權責利的真空地帶，造成了各類問題，如易出現(xiàn)戰(zhàn)略分散、資源不集中、業(yè)務響應速度不夠快等情況；二是基地模式的出現(xiàn)并沒有縮短價值鏈，產(chǎn)品與客戶的脫節(jié)、開發(fā)與營銷的背離極容易造成產(chǎn)品設計單位的閉門造車現(xiàn)象；三是以單一產(chǎn)品為導向的模式已不能有效滿足用戶發(fā)展的需要，每個基地都有各自的用戶數(shù)據(jù)庫、客戶端程序、推廣模式和運營分析體系等，這樣的支撐體系很難實現(xiàn)靈活的業(yè)務擴展，也已經(jīng)出現(xiàn)了多基地業(yè)務之間的融合業(yè)務流程整合困難的問題，很難提供便捷的多業(yè)務組合服務。

　　——專業(yè)化公司

為了徹底摒棄基地模式的各種弊端，通過市場化準則開展業(yè)務的專業(yè)化公司應運而生。成立專業(yè)子公司的最大好處是在集中運維、集中采購的模式下，可以為某重點業(yè)務設置垂直產(chǎn)品體系，避免不同組織部門之間的復雜流程，加快執(zhí)行進度和市場反應速度。專業(yè)子公司的成敗，也取決于幾個關鍵因素：

其一，專業(yè)子公司的角色定位問題。從四個已經(jīng)成立的專業(yè)子公司來看，中移動對于專業(yè)公司的定位略顯凌亂。如國際公司并非承擔國際并購等海外拓展業(yè)務，而是主要從事國際漫游業(yè)務經(jīng)營；財務公司的定位是加強對內(nèi)部資金的集中管理、優(yōu)化資源配置、改善資金流狀況、控制資金風險、降低財務成本、提高資金使用效率、提供財務管理服務，從而提升集團整體競爭力，而財務公司還應通過在資本市場上的運作實現(xiàn)集團戰(zhàn)略，如通過入股浦發(fā)銀行開辟實現(xiàn)手機支付業(yè)務的第三條折中道路，通過入股鳳凰衛(wèi)視試水傳媒業(yè)，在資本市場上通過戰(zhàn)略收購、戰(zhàn)略合作實現(xiàn)業(yè)務的跨界，因此財務公司應該在專業(yè)公司中擁有至關重要的位置；終端公司在測試、采購、銷售、售后等方面的運作與運營商傳統(tǒng)業(yè)務大相徑庭，再加上帶動TD產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)協(xié)作的特殊使命，其成立的意義一目了然；而政企分公司的成立目的就不是非常明了，政企客戶的拓展、維系的區(qū)域性非常明顯，互聯(lián)網(wǎng)公司已經(jīng)把觸角伸向了區(qū)域特點非常明顯的政企客戶，其手段主要是通過設置各省市營銷機構(gòu)進行推廣和維系，中移動在政企客戶的拓展上還是應更多地放權給各省公司。

其二，專業(yè)公司與區(qū)域公司之間的協(xié)作關系。如何合理分割區(qū)域公司和專業(yè)公司之間的權力，形成競爭中的協(xié)作是非常關鍵的。“集團—省—地市”的傳統(tǒng)管理機構(gòu)和“集團—專業(yè)公司”的新型管理機構(gòu)如何從共生到共贏，這對于運營商的管理是挑戰(zhàn)性的。筆者認為，專業(yè)公司應盡可能少地介入?yún)^(qū)域市場，盡可能少地出現(xiàn)“集團—專業(yè)公司—省公司—地市公司”這種混雜的管理局面。專業(yè)公司一定要具備類似互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)扁平化、泛區(qū)域化等特點；區(qū)域公司是面對區(qū)域客戶的一攬子服務提供者，因此，專業(yè)公司與區(qū)域公司應建立產(chǎn)品業(yè)務的利益分享機制，而不是通過傳統(tǒng)的KPI分解機制解決問題，否則又會落入語音市場的傳統(tǒng)拓展方式中。

　　省公司的危機

由于未來省公司必然和多個專業(yè)化公司共存，省公司將面臨可以預見的危機，主要有以下兩點：

——價值危機

如果先將政企業(yè)務獨立出來，再把占比30%以上的數(shù)據(jù)業(yè)務通過互聯(lián)網(wǎng)公司獨立出來，那各省公司剩下的只有面向公眾客戶的話音業(yè)務，而這一市場早已是紅海，已失去了對未來的聯(lián)想。對于失去成長力的話音市場，區(qū)域公司的主要職責恐怕就是客戶份額和用戶保有工作，其地位和話語權會隨著所屬客戶和產(chǎn)品價值的下降而下降。

　　——效率危機

中移動各省公司在高速發(fā)展的10年中，員工隊伍不斷壯大，逐步形成了各區(qū)域公司員工占比較高、勞務派遣人員占比較高的現(xiàn)狀。同時，由于收支分列的財務管理機制，帶來了很多高投入、高收入的非經(jīng)濟性問題。隨著區(qū)域性很強的傳統(tǒng)業(yè)務逐步飽和，在業(yè)務拓展方式不斷被替換的情況下，很多問題值得我們?nèi)ニ伎迹何覀冃枰挠霉?shù)量邊界在哪里？用工效率怎樣才算合理？如果僅僅從三個運營商之間的內(nèi)戰(zhàn)去考慮，進行負和競爭和資源配置的話，已經(jīng)沒有發(fā)展?jié)摿?。面對未來組織人員的結(jié)構(gòu)變化，各省公司的員工隊伍將過剩，人員素質(zhì)和本地化人員比例較高帶來的流動性，都是中移動在人力資源配置方面面臨的難題。

省公司突圍關鍵

如何應對未來的危機，是中移動集團和各省公司應該直面的問題。重新定位，把握好幾大關鍵成功因素，是“后削藩時代”各省公司能夠在專業(yè)公司的內(nèi)部競爭和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的外部競爭的雙重壓力下成功突圍的關鍵。

　　——應把握好孵化專業(yè)公司的機會

從基地模式開始，中移動各省公司資源配置較為充足，很多省公司開始嘗試跨區(qū)域的專業(yè)化試點運作，在整體的規(guī)劃和部署上，中移動應給予前瞻性意見。如部署不合理，就會出現(xiàn)各省公司項目重復上馬、內(nèi)部打價格戰(zhàn)等問題。在專業(yè)化試點方面，可以通過并行項目競爭去贏得時間，集團可以把各省公司分組，采取項目式運作，每組成員試點同一專業(yè)化產(chǎn)品，能夠適應叢林法則的省公司成立專業(yè)公司，其他省公司可以作為該專業(yè)公司的備用節(jié)點或部署節(jié)點。[!--empirenews.page--]

在省公司分化為屬地公司和專業(yè)公司的過程中，在傳統(tǒng)企業(yè)中孵化專業(yè)公司需面對很多基因突變問題，由自上而下強調(diào)執(zhí)行力的決策模式轉(zhuǎn)化為觸發(fā)式、分布式的神經(jīng)網(wǎng)絡決策模式，由強調(diào)以KPI達成率為基礎的預算管理模式轉(zhuǎn)化為以中長期戰(zhàn)略為導向的風投注資模式，由以職位管理為核心的人力資源管理模式轉(zhuǎn)化為以責權對應的職業(yè)經(jīng)理人為核心的人力資源管理模式，可以預見要付出的決心和努力。

——做好屬地化業(yè)務

屬地資源配置優(yōu)勢是各運營商相對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的優(yōu)勢。盡管中移動在戰(zhàn)略部署上向具有泛區(qū)域化特點產(chǎn)品的方向開展，但屬地化的大本營更應進行鞏固。長達十幾年的通信運營經(jīng)驗使中移動具備龐大的屬地營銷、服務、維護隊伍，以屬地業(yè)務為主的區(qū)域公司的業(yè)務模式將更為清晰和明確，不應將更多具有專業(yè)公司運營特點的業(yè)務注入?yún)^(qū)域公司的KPI中，杜絕專業(yè)公司和屬地公司之間的沖突，是中移動在屬地公司角色定位時要考慮的問題。區(qū)域公司的屬地化業(yè)務應包括以下幾點：

屬地化業(yè)務拓展和客戶服務。以區(qū)域為間隔是中移動傳統(tǒng)業(yè)務的主要特點，以號段、IP段分配為區(qū)域公司經(jīng)營許可的模式已經(jīng)實施了十幾年，一方面杜絕了區(qū)域公司之間的競爭（充值卡就是一個反例），另一方面豐富了收入來源。而互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的成功要素就在于打破了區(qū)域分隔，使得客戶的選擇更加靈活。中移動下一步需要做的就是考慮哪些業(yè)務通過區(qū)域許可化經(jīng)營更為合理，哪些業(yè)務取消區(qū)域間隔更為科學，將適合區(qū)域經(jīng)營的業(yè)務交給屬地公司進行運營，發(fā)揮屬地公司“最后一公里”的優(yōu)勢。

駐地網(wǎng)建設和維護。管道利潤是基礎運營商最重要的利潤來源。3G/4G的無線接入網(wǎng)絡、城域網(wǎng)和光纖接入的有線網(wǎng)絡等都是中移動在基礎網(wǎng)絡方面不可比擬的優(yōu)勢。做好屬地網(wǎng)絡的建設、維護，才能提供滿足最終客戶和虛擬運營商需求的管道。

區(qū)域政企客戶的拓展和保有。政企客戶的拓展和維系也是區(qū)域公司的重要職責。一方面，政企客戶把控了區(qū)域公司的各種屬地準入資格，與屬地政企客戶的關系好壞，直接影響屬地公司業(yè)務拓展的空間；另一方面，政企客戶的需求以ICT項目居多，更需要定制整體解決方案。

　　——保持并增強線下服務的實時性

電商目前的競爭由線上轉(zhuǎn)移到了線下，平臺、規(guī)模的比拼逐步轉(zhuǎn)變成網(wǎng)點、物流的競爭。信息流的優(yōu)勢不能取代信息流、物流方面的全程優(yōu)勢。前段時間京東在部分城市開展的加急快遞就在電商比拼中占據(jù)了物流的優(yōu)勢。反觀運營商，網(wǎng)點的優(yōu)勢再加以科學的物流管理，是其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)無法比擬的天然優(yōu)勢。提升線下服務的實時性，是區(qū)域公司未來的重要使命。