濃縮觀點

·從B2B市場轉(zhuǎn)型B2C市場，中興已經(jīng)邁出了關(guān)鍵的一步。

·快速試錯曾經(jīng)是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的天條，而作為一家通信廠商中興也有著這樣的基因：涉足所有技術(shù)標準，根據(jù)市場的發(fā)展做取舍，不下重注，即使犯錯也錯不致死，就是這種基因令中興安然度過上一輪的生死戰(zhàn)。

·這是一個沒有大樹可靠的年代，即使走運營商渠道，也需要手機廠商形成自己的品牌號召力。而蘋果與三星的經(jīng)驗告訴產(chǎn)業(yè)鏈：要想獲得高利潤率必須依靠B2C這條路，而不是只走運營商渠道。

·自11月19日nubia z5s與z5s mini與京東合作預(yù)售以來，到發(fā)售前累積超過350萬臺預(yù)約總數(shù)。能夠取得這樣的成績努比亞將其歸功于貼近用戶。

·與華為的重資打造終端公司的策略不同，中興手機的做法延續(xù)了中興一貫的風格：小范圍嘗試或者說試錯，尋找適合自己的出路。

轉(zhuǎn)型的難點可以說是方方面面的！

這句話出自中興授命牽頭手機中國經(jīng)營團隊的高級副總裁葉衛(wèi)民之口。B2B轉(zhuǎn)型B2C這個擺在眾多手機廠商眼前的重要課題同樣困擾著中興，而到目前為止在這條轉(zhuǎn)型路上還沒有成功案例可供參考。

2013年第三季度中興手機出貨量一度下滑，在外界看來這或許是中興手機式微的信號，但事實上這是轉(zhuǎn)型的決心。對于習慣于做B2B生意的手機廠商而言，你所要面對的客戶屈指可數(shù)——運營商，每一單都是十萬甚至百萬級的。然而轉(zhuǎn)型B2C后，局面立刻變得復(fù)雜，不僅僅從產(chǎn)品到渠道再到銷售各個環(huán)節(jié)都發(fā)生變化，更重要的是還有來自“外星”的對手——互聯(lián)網(wǎng)廠商。

變，帶來的是出貨量下滑。不變，很可能死路一條?？焖僭囧e曾經(jīng)是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的天條，而作為一家通信廠商中興也有著這樣的基因：涉足所有技術(shù)標準，根據(jù)市場的發(fā)展做取舍，不下重注，即使犯錯也錯不致死，就是這種基因令中興安然度過上一輪的生死戰(zhàn)，而這一次中興能否再次過關(guān)？

量還是利潤

曾學(xué)忠：我們要去擁抱互聯(lián)網(wǎng)，小米確實值得我們學(xué)習和研究，我們也必須去關(guān)注，因為移動互聯(lián)網(wǎng)給整個人類的生活帶來了巨大的變化，也帶來巨大的商業(yè)機會。時隔15年后再回手機行業(yè)，變化之巨大令葉衛(wèi)民唏噓：“當時中興沒有成立手機事業(yè)部，而國產(chǎn)手機也剛剛起步，一年都沒有一支超過百萬出貨量的手機產(chǎn)品，那時候的很多品牌比如波導(dǎo)、科健等等都已經(jīng)死掉了。”這次回到手機事業(yè)部，葉衛(wèi)民負責市場經(jīng)營工作，他坦言：“挑戰(zhàn)很大！”

在B2B的世界里市場、營銷似乎并不是最重要的，因為客戶很簡單——就是運營商，然而近來運營商的做法令不少廠商“很受傷”，葉衛(wèi)民直言：“運營商集采和過去有很大的不同，早就已經(jīng)不是包銷，另外運營商最初的大批量招標往往吸引了大批的廠商蜂擁而至，但是預(yù)期目標與實際結(jié)果其實是很難保證一致的，如果產(chǎn)品形成滯銷，就會給終端廠商形成非常大的庫存壓力。進而造成無序的競爭競爭環(huán)境，這對手機廠商的傷害很大。”

這是一個沒有大樹可靠的年代，即使走運營商渠道，也需要手機廠商形成自己的品牌號召力，再與運營商形成合力去攻占市場，運營商不會無條件為手機廠商站臺或者補貼。而蘋果與三星的經(jīng)驗告訴產(chǎn)業(yè)鏈：要想獲得高利潤率必須依靠B2C這條路，而不是只走運營商渠道。

一句轉(zhuǎn)型說起來似乎容易，但做起來卻相當困難，轉(zhuǎn)型必然帶來出貨量的下滑，這顯然是撼動轉(zhuǎn)型決心的理由，對于如何取舍，葉衛(wèi)民表示：“突然轉(zhuǎn)型也是不可能的，我們稱之為B2B2C，中間的B是運營商和渠道商，不完全放棄運營商渠道，同時加大開放渠道，電商的渠道。”

在產(chǎn)品上，為了配合轉(zhuǎn)型，中興也重新做了一次梳理：旗艦系列（Grand s系列和memo系列）主打高端市場，主要針對開放市場；精品系列（極客系列、5S系列、Grand mini系列）以開放市場為主但不排除與運營商合作，其中極客系列主要針對電商渠道；千元機則是針對運營商渠道。

而在產(chǎn)業(yè)鏈方面，葉衛(wèi)民表示智能手機最關(guān)鍵的三個核心技術(shù)就是芯片、操作系統(tǒng)和應(yīng)用，最后活下來的應(yīng)該是擁有核心技術(shù)的廠商。在操作系統(tǒng)方面中興不會獨立研發(fā)，但是在芯片方面中興希望在4G時代能夠令自主研發(fā)的芯片占據(jù)一定的比例，未來的策略將會是2（高通、聯(lián)發(fā)科）＋1（中興自有芯片）。

而在市場策略方面葉衛(wèi)民認為砸錢并不是辦法，除了傳統(tǒng)廣告以外還應(yīng)該做更多的嘗試?；蛟S是中興手機的體量已經(jīng)太大，貿(mào)然轉(zhuǎn)型的風險較高，因此新探索與新嘗試的擔子交給了2012年成立的新品牌——nubia。

nubia：試水高端

葉衛(wèi)民：轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)對我們來說是來自文化、產(chǎn)品、意識、流程、人才方方面面的，首先要做的就是管理層思維的轉(zhuǎn)變。2013年nubia冬季新品z5s和z5s mini發(fā)布會現(xiàn)場人頭攢動，現(xiàn)場幾乎可以用擁擠來形容，被邀請的用戶被稱為“牛仔”，其中z5s采用了高通最強勁且支持4G的芯片產(chǎn)品驍龍800，以拍照和支持三網(wǎng)切換為賣點。現(xiàn)場的一切元素和味道似乎在向小米靠攏。這個場面并不奇怪，因為在傳統(tǒng)廠商圈里正在掀起一股學(xué)習小米的熱潮被掀起，不過倪飛說：“學(xué)小米？沒那么容易。”與其他傳統(tǒng)行業(yè)里表面學(xué)小米但骨子里很不屑于小米做法的高管不同，倪飛雖然看起來仍然是中興土生土長的工程師風格，但對于小米的了解比起同行來還是較為深刻，“即使我知道小米的全套玩兒法，也不可能學(xué)會。”而這話幾乎與雷軍自己曾與本刊交流時所透露的如出一轍。

自11月19日nubia z5s與z5s mini與京東合作預(yù)售以來，到發(fā)售前累積超過350萬臺預(yù)約總數(shù)，這個數(shù)字創(chuàng)造了手機網(wǎng)絡(luò)銷售的新紀錄。但是，隨后不少人質(zhì)疑其轉(zhuǎn)化率最終能有多高，12月17日答案揭曉，首批發(fā)售的z5s和z5s mini在短短的1分48秒內(nèi)售出83317，備貨全部售罄。三天后的第二批發(fā)售依然熱度不減，z5s第二批備貨26886臺在27秒售罄，而z5s mini備下的41360也在4分45秒內(nèi)售罄。

能夠取得這樣的成績努比亞將其歸功于貼近用戶：“我們原來可能離技術(shù)太近，離用戶太遠，這也是我們?yōu)槭裁丛敢夂途〇|這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司合作，因為他們離用戶更近，我們也從他們那兒學(xué)到如何把握用戶體驗，從用戶的角度來看什么樣的產(chǎn)品適合他們，而不是從工程師的角度看，用戶只想用自己想要的產(chǎn)品而不是你告訴我應(yīng)該用什么樣的產(chǎn)品。”

而這份成績單終于讓倪飛松了口氣，對于nubia的發(fā)展倪飛有著自己的時間表：“從2012年這個品牌建立到2013年是一個布局、打點、傳播的過程，因為是新品牌消費者需要有一個認知過程，進入2014年在產(chǎn)品品牌初步建立起來，渠道也布局完成的情況下，我們希望能夠在量上面有一個大規(guī)模的增長，在三年之內(nèi)把nubia打造成一個定位高端的國內(nèi)知名品牌。”

為什么要做高端又為什么選定三年？中興的做法其實代表了大批國產(chǎn)廠商的做法，對于手機國產(chǎn)廠商集體強攻高端其背后的原因倪飛笑稱：“做高端不都是被三星刺激的么，我們的產(chǎn)品不比他們差，而他就能賺走那么高的利潤？”不過更深一層的原因是“做不做成高端機實際上是決定你這個公司能不能活下來的問題。就是你這個品牌能起來，哪怕你以后賣的是低端機，有可能整個這個行業(yè)價格都下來了，打個比方，降到平均價200，有品牌比如蘋果降到200，沒有品牌你可能連200都買不了，說是高端機，實際上大家是為了生存而戰(zhàn)，如果你做不到的話你可能三年之后就沒有活路了。”

事實上，這不是高端與低端的問題，行業(yè)的現(xiàn)實是蘋果與三星拿走了119%的行業(yè)利潤，這意味著大批的國產(chǎn)手機廠商幾乎都在賠錢，究竟能夠抗多久？在中興手機掌門人曾學(xué)忠看來是三年：“三年之后見分曉，要不然上天堂要不然下地獄，這是0和1的關(guān)系，不是好與壞的關(guān)系，做成了就繼續(xù)玩下去，做不成就得出局。”

對于中興手機這樣每年出貨量以幾千萬計的廠商而言，nubia的出貨量其實是微不足道的，然而它所肩負的任務(wù)絕不是沖量，這是以往走運營商渠道早已習慣的打法，而是為中興終端趟出一條通向未來的路：探索建立品牌以及銷售推廣的新模式。

究竟該如何摸索，倪飛坦言：“純互聯(lián)網(wǎng)模式不一定適合傳統(tǒng)手機廠商。”對于外界有人詬病小米的硬件產(chǎn)品——手機做得不夠好，倪飛表示，“他是純粹的互聯(lián)網(wǎng)玩法，玩的就是營銷，純硬件也許做得不如其他國內(nèi)廠商好；但同樣，我們在互聯(lián)網(wǎng)方面也有學(xué)習成本和學(xué)習時間，另外在資源這一塊并不是學(xué)習就可以學(xué)來的，小米估值高的重要原因并不在與他的手機產(chǎn)品，首先他是一個擁有高流量轉(zhuǎn)化率的電商平臺；其次，小米引入的風投事實上也在無形中成為了它的外腦，幫助它引資源，如果三年后上市了，可以說小米這個項目雷軍做成功了。但是國內(nèi)的硬件廠商基本就是自己玩兒自己的，當作百年老店在做，玩法是不一樣的。”

倪飛很清楚nubia不能一味拷貝小米的做法，而是嘗試了另外一條互聯(lián)網(wǎng)模式與傳統(tǒng)模式相結(jié)合的路，比如與NBA合作，贊助臺灣的超級星光大道，談及此倪飛說：“其實我們跟幾個互聯(lián)網(wǎng)公司都談了，包括導(dǎo)流量、引流量這種方式，網(wǎng)絡(luò)上的流量是很好導(dǎo)的，但你需要給錢，此外提高轉(zhuǎn)化率也是個問題，小米的粉絲文化是一招，但是現(xiàn)在還沒有形成一個整套的系統(tǒng)，互聯(lián)網(wǎng)的玩法就是快速試錯，你現(xiàn)在想出來一個放之四海而皆準的玩法我認為比較難，包括我們現(xiàn)在摸索微博營銷，我們現(xiàn)在還會摸索微信營銷。在產(chǎn)品做好的基礎(chǔ)上，第一年我們打算把各種品牌的玩法包括線上線下的都小范圍的試一遍。”

此次nubia的發(fā)售就是與京東商城合作進行預(yù)售，兩款新品也加入了京東的JD phone計劃，或許是有了上一代產(chǎn)品在京東上良好的銷售數(shù)據(jù)，此次nubia又選擇了京東與自有體驗店結(jié)合的方式。而之所以在臺灣贊助超級星光大道，原因也是臺灣市場相對較小，又是一個崇尚娛樂的市場，因此很適合嘗試娛樂營銷。正如倪飛此前所說要把所以玩法都小范圍嘗試一遍，效果好的可以繼續(xù)采納并且擴大規(guī)模與范圍。

中興的出路

剛剛授命負責終端事業(yè)部的高級副總裁曾學(xué)忠希望為中興終端找到屬于自己的出路，此前曾學(xué)忠負責國內(nèi)市場營銷工作已經(jīng)8年了，但是以往所針對的市場和客戶并不需要他親自到臺前“吆喝”，曾學(xué)忠說：“這個市場變了所以我本人也得變，做這個工作8年，行業(yè)內(nèi)的人都知道我，但是走不出這個圈子，也不需要去宣傳。”然而，外部環(huán)境發(fā)生了變化，曾學(xué)忠說變化主要來自兩個方面：“首先是行業(yè)競爭激烈，可以說絕大多數(shù)的手機品牌集中在中國，以往我們做2B的市場，是酒香不怕巷子深的文化，但是現(xiàn)在是移動互聯(lián)網(wǎng)的大環(huán)境必須要改變這個思維方式，要與最終用戶拉近距離才能獲得價值；其次是產(chǎn)品變了，超低端的產(chǎn)品不需要做品牌，都是賣設(shè)備送給運營商發(fā)展用戶的，但是到了1500—2000元這個價位，用戶的選擇權(quán)變得重要，所以你不轉(zhuǎn)型就沒辦法了解消費者，他們也就不會買單。”

“你看我們這款大屏的手機memo 5s，我現(xiàn)在見到人都給他展示，可以分屏操作，導(dǎo)航特別好用。”一見到記者曾學(xué)忠就開始推薦中興的新款手機，除了種種特性外，這款產(chǎn)品還承載著2013年中興市場營銷的一個大手筆：與NBA合作。之所以選擇與NBA合作曾學(xué)忠說主要是處于市場考慮，目前美國是智能手機價值最大的市場，而中國是智能手機出貨量的市場，而NBA是能夠輻射到這兩個市場的營銷資源。

雖然在很多人看來傳統(tǒng)的營銷模式并不適合智能手機產(chǎn)品，或者說投入產(chǎn)出比并不好，但是卻是當下能夠快速幫助中興品牌提升的路徑之一，而曾學(xué)忠也從與NBA的合作中得到一些以外的收獲，他的桌子上攤著一大堆NBA各個球隊的手機殼，“別小看這些殼，其實還挺受歡迎的，以后我們會在配件以及UI設(shè)計上面拓寬合作的思路，比如為合作款手機特別設(shè)計籃球與NBA相關(guān)的用戶界面。”

只不過中興的很多做法都是在試錯摸索中找到的，而不是“刻意為之”，“其實在三星note1出來之后我們董事長（侯為貴）就提出過做大屏手機是趨勢，很遺憾我們在兩年后才拿出產(chǎn)品（memo系列），其實不僅僅是營銷方式，包括產(chǎn)品都需要跟隨市場快速變化。”而大屏嘗試也取得了不錯的效果：“我們的手機以前在上海是賣不動的，但是memo在上海蘇寧已經(jīng)賣脫銷了。”

除了在產(chǎn)品和營銷上轉(zhuǎn)型外，中興也寄希望于4G，葉衛(wèi)民表示：“在運營商初期的4G招投標中，中興預(yù)期在中國移動達到25%的份額，在中國電信達到20%的份額。”雖然中興意欲轉(zhuǎn)型，但是貿(mào)然拋棄運營商渠道顯然是危險的，而借助技術(shù)升級早期運營商吸引用戶的欲望較為強烈，與其合作還是有利于4G終端的出貨，不過，葉衛(wèi)民也坦誠：“我們公司特點是每一個新技術(shù)出來都能領(lǐng)先，無論小靈通、CDMA還是3G都是這樣，但是一旦大家都能做的時候我們就不那么突出了，4G是我們的機會，我們要抓住這次機會，加大渠道和營銷能力，保持住這個優(yōu)勢。”

與華為的重資打造終端公司的策略不同，中興手機的做法延續(xù)了中興一貫的風格：小范圍嘗試或者說試錯，尋找適合自己的出路。對于未來，曾學(xué)忠堅信：中興未來可期。