21ic通信網(wǎng)訊，從馬云王健林之賭到雷軍董明珠之賭，清晰表明了企業(yè)界對一個問題迥異的態(tài)度：移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的顛覆性創(chuàng)新浪潮下，過去以管理完善著稱的傳統(tǒng)企業(yè)能否保持自身的競爭力？近日，這股對傳統(tǒng)行業(yè)巨頭企業(yè)的質(zhì)疑更被“燒”到了知名民營企業(yè)華為身上，比如前酷六網(wǎng)創(chuàng)始人李善友的《華為身處“創(chuàng)新者的窘境”，而渾然不覺》，知名IT記者冀勇慶的《別了，任正非講話》。

在1月9日-11日的黑馬-華為特訓營創(chuàng)始人班(二期)的課堂上，華為顧問、《下一個倒下的會不會是華為》聯(lián)合作者田濤在學員中發(fā)起了一場關于互聯(lián)網(wǎng)精神和互聯(lián)網(wǎng)思維的討論，而對于華為是否存在互聯(lián)網(wǎng)基因，在學員中，存在三派截然不同的觀點。

一方認為，華為具有典型的互聯(lián)網(wǎng)基因，代表人物是北京賽騰工業(yè)標識有限公司總經(jīng)理李旭東、上海中城投資聯(lián)盟投資管理股份有限公司副總裁孫樹濤，他們的主要觀點包括：

1，以客戶需求為中心，這是華為的核心文化，這本身就是一種互聯(lián)網(wǎng)思維和互聯(lián)網(wǎng)基因，所以華為絕對有互聯(lián)網(wǎng)基因。

2，華為是典型的互聯(lián)網(wǎng)思維的產(chǎn)物，華為暗含著新教徒精神，具有自修正、自適應的能力。

持有相反觀點的學員包括杭州向上網(wǎng)絡科技有限公司總經(jīng)理潘榮偉、上海榮泰健康科技股份有限公司林琪：

1，從競爭對手來看，華為運營商業(yè)務的對手是愛立信，企業(yè)業(yè)務對手是思科，這兩個企業(yè)都不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。在手機領域，小米代表的是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的生產(chǎn)方式，而華為是傳統(tǒng)手機制造企業(yè)的代表。

2，從管理制度來看，華為的企業(yè)管理制度拷貝自IBM，而IBM也不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)?，F(xiàn)階段，華為的管理采取了金字塔式管理，而在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里都很少有這樣的管理方式，不管是美國的互聯(lián)網(wǎng)巨頭谷歌、亞馬遜、臉書，還是國內(nèi)的騰訊、百度、阿里巴巴、360，他們都不用這種方式管理。

3，企業(yè)是有核心基因的，馬云一直想做社交，馬化騰一直想做電商，但他們在內(nèi)部互相交流時也會承認，分別缺少社交和電商的基因。每個公司都必須聚焦核心業(yè)務和主航道，這就會排斥其他基因。

4，互聯(lián)網(wǎng)基因也是慢慢積累的，需要時間的沉淀，需要不斷調(diào)整和適應，才能慢慢積累互聯(lián)網(wǎng)基因，互聯(lián)網(wǎng)的巨頭們都是在互聯(lián)網(wǎng)領域打拼了很多年，才有了今天的地位。

還有一派觀點則認為，華為有一點互聯(lián)網(wǎng)思維，比如深圳市八零年代網(wǎng)絡科技有限公司創(chuàng)始人戴叢磊，他認為：

平等、共享、協(xié)作、網(wǎng)絡化是互聯(lián)網(wǎng)的特征，華為對員工之間的平等很看重，全員持股則表現(xiàn)了創(chuàng)始人的奉獻意識。但是華為的商業(yè)模式還是在賣機器，從這個角度看，缺一些互聯(lián)網(wǎng)思維。

田濤則認為，正是擁抱互聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)文化，使得華為過去20多年來快速發(fā)展，取得了今天的市場地位?；ヂ?lián)網(wǎng)精神的本質(zhì)是開放，華為應該是中國最開放的企業(yè)之一，無論從它的研發(fā)、市場，還是組織變革、員工構成、內(nèi)部文化等各方面看，都是充分開放的。唯有對媒體的開放相對較晚，這和它的開放的漸進性戰(zhàn)略有關系。互聯(lián)網(wǎng)思維的本質(zhì)是一種用戶導向思維，華為追求將用戶需求做到極致，在整個組織中，無論是組織思維、組織文化、評價體系、獎懲體系，都堅守一點，誰為客戶需求去努力奮斗，誰就是公司的貢獻者，誰就可以得到提拔，可以得到更好的獎勵。

　　以下為華為顧問、《下一個倒下的會不會是華為》聯(lián)合作者田濤演講整理：

過去一兩年，中國掀起了一股互聯(lián)網(wǎng)熱潮，而且是區(qū)域性而非世界性的，比如，中國的互聯(lián)網(wǎng)金融走的比世界上任何一個國家都遠。去年下半年以來，管理學界、包括企業(yè)界更是進入一種全面焦慮——互聯(lián)網(wǎng)將要掃蕩一切，誰不沾網(wǎng)誰就要完蛋。

具體在華為，在內(nèi)部也有爭論，有人認為華為沒有互聯(lián)網(wǎng)基因，所以如何如何，也有另外的人說，華為文化就是互聯(lián)網(wǎng)文化，更有人認為，互聯(lián)網(wǎng)文化就是華為文化，這是幾種很耐人尋味的極端看法。

　　被逼出來的互聯(lián)網(wǎng)精神

什么叫互聯(lián)網(wǎng)精神？各位都講得非常好，就是開放、平等、協(xié)作、共享、去中心。這是互聯(lián)網(wǎng)早期定義的時候就確定的核心精神。只有充分的開放、共享、去中心、反權威，才能讓每個人的欲望、激情、活力、創(chuàng)造性得到最大程度發(fā)揮，組織才會快速形成想法，把想法變成產(chǎn)品，把產(chǎn)品變成商業(yè)模式，然后快速長大。所以，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)充滿了小人物不斷戰(zhàn)勝大人物的現(xiàn)象，充滿了顛覆和被顛覆。

很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)早期創(chuàng)業(yè)時沒有錢，只是憑借一個好的模式或者技術，就可以說服別人投錢進去，跑馬圈地、野蠻成長，這跟華為早期有某些類似。華為早期可以稱為“四大皆空”：無資本、無技術、無產(chǎn)品，無管理，當時也沒有“風險資本”，在這種四大皆空的背景下，華為要想活下來，要想持續(xù)活下去，任正非說，“我們唯一的資產(chǎn)就是人，就是這些追隨者頭腦中所擁有的智慧，這就是華為的大森林、大油田，是我們的力量所在。”

華為早期創(chuàng)業(yè)的時候只有3個人，今天擁有15萬員工，而且這些員工95%以上是大學本科以上的知識分子。擁有1萬出頭的博士生，15萬員工中接近4萬是外籍員工。如何把這些人頭腦中的智慧與能量最大程度地發(fā)揮出來？只有用開放的、平等的、協(xié)作的、去中心的文化，才能讓這些“人杰”心甘情愿地追隨你，這就是華為早期被逼出來的互聯(lián)網(wǎng)精神。

既要讓這些人賣命還沒錢，怎么辦？在華為早期，一個人進公司時工資并不高，但一年之內(nèi)最多有加11次薪的，半年以后，員工就不去想工資是多少了。錢從哪里來？讓員工入股，將工資、獎金的一部分變成股票，這就構成了華為今天15萬員工8萬人持股的模式。當然這種入股模式是得到當時的深圳市政府體改辦發(fā)文批準的。我稱這種模式為“人人做老板，共同打天下”，這不就是互聯(lián)網(wǎng)的“普遍共享”嗎？

華為終端干部部部長有一次去小米總部拜訪，得出的結論是，小米就是早年的華為。小米就像華為早期創(chuàng)業(yè)時那樣，沒有績效考核，沒有KPI指標，上班不打卡，可以遲到早退，但是員工黑天白夜地在加班，人人都是平等的，去中心化。

華為的上研所所長告訴我，進公司不到三年，公司就讓他做一個項目的頭兒，他問上面管他的人，我該做什么不該做什么，回答是，我也不知道，讓你做這個頭兒就是你自己想辦法，人你去招，事你去做，點子你去想，成了你是英雄，敗了也能容忍你，最多是不被提拔而已。早期，華為在研發(fā)上是典型的摸著石頭過河，有些項目扔了很多錢進去，連個響都聽不見。

　　我對互聯(lián)網(wǎng)的理解有以下幾個方面：

第一，互聯(lián)網(wǎng)精神的本質(zhì)就是：開放、開放、再開放。只有建立在開放的平臺上，才能有平等、共享、去中心這些特點，不管是互聯(lián)網(wǎng)還是傳統(tǒng)企業(yè)，一定要在組織內(nèi)部創(chuàng)造開放的文化。很多人曾經(jīng)認為華為是封閉、神秘的，但是各位從另外一個視角看華為，就會發(fā)現(xiàn)華為可以說是中國企業(yè)中開放程度最高的。

華為在1997年，請IBM的顧問進行流程變革，公司開始也有爭論，要不要讓顧問們對公司進行全面診斷與透視？任正非說，“脫光衣服，連褲衩也脫掉。”只有你不遮遮掩掩，顧問才能知道你的病根到底在哪里。

華為在研發(fā)方面一開始就對西方公司全面開放。你什么都沒有的時候，對外開放最受益的就是“一無所有者”。華為今天在全球有20多個研發(fā)中心，與全球200多所大學共建研發(fā)實驗室或者有項目合作，華為邀請了全球不少頂尖科學家做研發(fā)顧問，華為與客戶有聯(lián)合創(chuàng)新中心，與競爭對手也有許多合作研發(fā)。所以在研發(fā)方面，華為可以說是中國企業(yè)中最開放的。如果沒有互聯(lián)網(wǎng)帶來知識的廣泛分享這樣一個過去20多年的大趨勢，也不會有華為的今天，如果華為沒有抓住互聯(lián)網(wǎng)帶來的全面開放和全球化潮流，主動迎接，也不會有華為的今天。

有臺灣業(yè)界朋友告訴我，沒想到華為在研發(fā)資訊上那么開放，比愛立信還要開放……其實，3年前，華為在進行這樣的改變時，高層也有爭論，說信息安全怎么辦？任正非說，最了解華為的是美國公司，美國人對華為的底牌最了解，你還有什么信息安全……任正非其實很清楚，今天這個時代就是打明牌的時代，所有的牌大家都亮在桌上，技術牌、市場的牌都放在明處，甚至共享，這時候比拼的就是你的戰(zhàn)略，比拼的是不同的企業(yè)精神和各自企業(yè)的價值觀。

第二，互聯(lián)網(wǎng)思維的本質(zhì)是用戶導向思維。

以客戶為中心，這其實是一個常識，任何商業(yè)企業(yè)存在的前提就是因為有人愿意買你的東西。所有的商業(yè)企業(yè)成立之初都是基于這樣一個簡單、樸素的訴求，但是把以客戶為中心長期堅定不移地堅持下去，大多數(shù)企業(yè)都做不到，都多多少少地出現(xiàn)了基因的變異乃至突變。我們說，常識就是真理，華為就是把這樣一個常識當作真理去堅持、去追求，使得華為的“互聯(lián)網(wǎng)思維——客戶導向思維”很少扭曲和變形。

華為的高層領導們20多年來變著法子、換著花樣不斷重復一個老掉牙的真理——以客戶為中心。華為一位顧問，曾經(jīng)寫過一篇文章，叫《客戶是華為存在的理由》，任正非在改這篇稿子的時候加了兩個字，《客戶是華為存在的唯一理由》。

所謂互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)，就是不僅講客戶需求導向，而且要把客戶需求導向滲透到管理中，就是一元的評價系統(tǒng)、一元的獎懲系統(tǒng)，企業(yè)從研發(fā)到市場到服務都要強調(diào)廣泛參與、充分參與，尤其是客戶的參與。用戶導向一定要把它強調(diào)到極致，你在組織思維、組織評價體系、獎懲體系上，就要堅守一點，誰為客戶需求去努力奮斗，誰就是功臣，誰就可以得到提拔，可以得到更好的獎勵。

去“互聯(lián)網(wǎng)化”與回歸互聯(lián)網(wǎng)精神

華為早期十年可以稱之為野蠻生長，是一種個人英雄主義的草莽文化：剛進公司三個月不到的新員工，就可以決定做不做某個產(chǎn)品，最多和主管研發(fā)的頭兒打個招呼，他們也都很少去否定，多能自己拍板，給予支持，無需向誰請示或者開會研究。

野蠻生長給華為帶來的是快速跑馬圈地式的發(fā)展，也帶來了思想多元、主義多元、山頭林立，公司幾近失控，后來才有了《華為基本法》。《華為基本法》首先確定了客戶需求導向的初級價值觀，然后統(tǒng)一了整個公司的意志——比如，絕不遷就功臣，這是《華為基本法》里很重要的一句話。

不管是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還是制造業(yè)企業(yè)，早期如果不是在野蠻生長、廣泛參與的基礎上迅速占山為王，企業(yè)是長不大的。很多小企業(yè)整天講管理的完善，實際上是在萎縮組織的活力，小組織一定要充滿匪性和野蠻精神，充滿廣泛參與的精神。華為的企業(yè)網(wǎng)2013年銷售額35億美元，也算有一定規(guī)模了，但企業(yè)網(wǎng)在年終大會上喊出了五段話，有三句話是核心，一是長期奮斗，一是野蠻生長，一是占山為王。

民營企業(yè)家差不多都有這樣的經(jīng)歷，早期差不多都像山大王一樣，扯出一竿大旗，或者叫“發(fā)財”，或者叫“創(chuàng)新”，誰能為公司帶來吸引用戶眼球的點子，帶來合同，帶來產(chǎn)品，誰能讓公司活下來，誰就是功臣，誰就可以獲得快速晉升和獎勵，內(nèi)部關系平等，唯貢獻不唯資歷，“大碗吃肉，大口喝酒”，福與苦共享，調(diào)侃地說，山大王文化就是互聯(lián)網(wǎng)文化。但組織膨脹了，人的欲望也膨脹了，產(chǎn)品線也越來越多，管控薄弱所潛伏的危機也在急劇形成。以這一階段的華為為例，華為如果不加強制度、流程的建設，不引進IBM等西方公司進行一系列的流程變革的話，華為可能就會死在早期的十幾年。過去15年華為向西方公司支付的咨詢費接近300億人民幣，從而構建了今天華為強大的科技工業(yè)平臺，使得華為變成一個在制度和流程上跟西方公司沒有差別的企業(yè)，但在帶來華為15年國際化高速成長的同時，流程固化、制度繁瑣化、平臺僵化、決策鏈條過長等新問題又出現(xiàn)了。

所以任正非說，未來華為接班人要滿足幾個條件，其中最重要的條件之一就是簡化管理的能力，簡化管理是什么概念？過去十多年，華為過于強調(diào)大平臺，強調(diào)流程的不可改變，今天，華為又要進行變革，是要強化和張揚自己的傳統(tǒng)基因，在工業(yè)思維和互聯(lián)網(wǎng)思維的結合部尋求新的組織生長點。比如華為輪值主席胡厚崑倡導的“班長的戰(zhàn)爭”的理念，就代表了華為新的組織變革的方向。

以華為上研所的組織變革為例，硬件和頂層的軟件架構研發(fā)堅持平臺優(yōu)勢，在面向客戶方面的軟件研發(fā)，推行海豹突擊隊式的小組織運作，使組織的軀干更強大，神經(jīng)末梢更靈活，反應速度更快，更互聯(lián)網(wǎng)化。

由此可見，管理是因時因勢而變的，呈現(xiàn)著螺旋式演進的軌跡，沒有所謂絕對的、永恒的好與壞。此一時也，彼一時也。但回復過往并非完全否定當下，守其優(yōu)，削其劣，在修正與變革中繼往開來。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和華為相互學習什么？

近年來，很多知名互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在內(nèi)部倡導向華為學習，比如百度過去五年來一直在向華為學習，我去百度專門講過華為的“狼文化”。周鴻祎也一直在倡導向華為學習。騰訊一些高級干部是從華為過去的。

有一些知名互聯(lián)網(wǎng)公司的創(chuàng)始人說，創(chuàng)業(yè)之初把控企業(yè)的能力沒有任何問題，但當企業(yè)增長到幾千號人，就開始感覺把控吃力。無論什么類型的企業(yè)，當發(fā)展到一定階段，靠快速跑馬圈地形成產(chǎn)品規(guī)模、市場規(guī)模、人才規(guī)模，形成一定體量的時候，都會面臨最大的共同問題——人性的洞悉與把握的問題。人性問題說到底是兩方面：如何最大程度地激發(fā)人性好的一面，同時控制住人性中破壞性的一面。人性好的方面，比如，對財富自由度的追求，追求安全感，事業(yè)心和個人成長的愿望，榮譽感等等。企業(yè)要對人性中良性的欲望進行最大程度的激發(fā)，最大程度地給予張揚，這樣的組織才會有持續(xù)的戰(zhàn)斗力。破壞性的一面如野心膨脹、拉幫結派、腐化腐敗，以及惰怠等，任何組織，包括互聯(lián)網(wǎng)公司最大的敵人難道不是人性中的這些劣質(zhì)元素么？我不相信互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對此具有“五毒不侵”的免疫力。

企業(yè)早期可以靠活力、土匪精神、海盜精神，犯錯誤不怕，跌倒再爬起來，因為年輕。長大以后，許多公司，尤其是互聯(lián)網(wǎng)公司會突然發(fā)現(xiàn)自己“缺鈣”，是一個肥胖的巨人?？焖俪砷L之后，內(nèi)分泌系統(tǒng)比如血液很旺盛，但組織的骨骼、脊椎是軟的，不成形的，用補鈣的方式來不及，也無濟于事，于是，華為走了一條全盤移植西方骨架的路子，讓“華為血”和“IBM骨骼”形成“非驢非馬”的嫁接。卓越的企業(yè)家一定是妄想家，同時一定要有強大的理性精神。為什么只有少數(shù)企業(yè)才能發(fā)展到相當規(guī)模，一百個創(chuàng)業(yè)家在做同一件事情，死亡99個，才成就了一個馬云、一個馬化騰，一個李彥宏...... 在數(shù)萬家大大小小互聯(lián)網(wǎng)公司的白骨累累之上，才堆積出了谷歌、臉書、百度、騰訊這樣的企業(yè)，就是因為這些企業(yè)在組織架構和文化兩方面都具備了二律背反的平衡力：最大程度地張揚組織活力與個人的正能量，與對混亂和人性暗能量的把控力。

傳統(tǒng)企業(yè)，尤其是傳統(tǒng)制造業(yè)要向互聯(lián)網(wǎng)學習開放精神、去中心化、共享、用戶導向思維等，通過自我否定、自我批判、淡化權威，來構筑公司強大的活力激發(fā)機制，把人的激情，對財富、對個人成長的這些欲望最大程度地激發(fā)出來。即使如華為這樣的具備互聯(lián)網(wǎng)基因的企業(yè)，也應該像今天的許多互聯(lián)網(wǎng)公司學習。有臺灣記者問我，華為應該向小米學習嗎？我的回答是：當然。小米用互聯(lián)網(wǎng)思維做“制造業(yè)”，是具有顛覆性的創(chuàng)新。小米每賣一部手機都是有客戶體驗的，其所蘊含的價值潛力是巨大的。華為能夠向海底撈學服務，為什么不可以學習小米更開源、更開放的用戶導向思維呢？以及360度用戶參與和體驗的試驗精神呢？而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也要向制造業(yè)學習，學什么？學平臺管理、流程管理、規(guī)則等等。

早期的企業(yè)可以沒有KPI，可以不追求利潤，高度扁平化……但是如果有風險資本做股東，VC最多七年就要回報，如果仍處在所謂的“互聯(lián)網(wǎng)”慣性上，總有一天會遇到資源的不可控、創(chuàng)業(yè)家理想與資本文化的沖突，一旦上市以后就必須以半年一年的財務預期持續(xù)增長。當你哪一天沒有持續(xù)高速增長和回報的時候，資本家就會用腳來投票，投票的結果就是你必須率領團隊持續(xù)奮斗，永不懈怠地拼搏，這就要靠企業(yè)領導人持續(xù)不斷地對追隨者的欲望、活力進行激發(fā)，讓組織始終處于高速發(fā)熱狀態(tài)，以滿足資本市場的無止盡的預期。結果一是，逼出偉大的企業(yè)家——象永動機一樣思考和行動的商業(yè)領袖，他們在高增長與有效管控的平衡方面無疑是大師；之二是高速成長與管控的失衡，企業(yè)其興也疾，其敗也速。

任正非在《用烏龜精神，追上龍飛船》中把信息技術企業(yè)分成三類，說華為是做鐵皮的(任正非說，不要為互聯(lián)網(wǎng)的成功所沖動，我們也是互聯(lián)網(wǎng)公司，是為互聯(lián)網(wǎng)傳遞數(shù)據(jù)流量的管道做鐵皮。能做太平洋[2.02% 資金 研報]這么粗的管道鐵皮的公司以后會越來越少；做信息傳送管道的公司還會有千百家；做信息管理的公司可能有千萬家。)，這個稿子任正非自已起草，干部大會講完后又自己修改了49次，在董事會討論的時候，有人反對鐵皮的說法，任正非說，你們能否妥協(xié)一次，我們就用一下這個詞。文章發(fā)表后，有論者認為任正非開始露怯了。

我的理解則相反，任正非并非怯懦了，而是自信，是強大的自信。這個自信的基礎是什么？華為好不容易從紅海走向藍海，在做鐵皮的行業(yè)中，過去幾十家全球商業(yè)巨頭掀起的殘酷競爭中，一個個對手垮掉了，消失了，如今這個行業(yè)的標準都是華為與愛立信等少數(shù)巨頭確定的，今天的華為也許是歷史上最自信的時期。而管道運營商將來一定會像水電一樣成為基礎設施行業(yè)，不會再有暴利了。為管道提供水(信息)的互聯(lián)網(wǎng)公司則有數(shù)萬家，而且不斷有年輕人、妄想家誕生，真正處于腥風血雨般的競爭、處于紅海的是互聯(lián)網(wǎng)公司。

10年前，任正非就說，人類已經(jīng)進入應用技術過剩的時代。20年前任正非就一再吶喊做“工程師商人”，任正非從來認為，在知識共享的互聯(lián)網(wǎng)時代，技術的顛覆性創(chuàng)新不是根本，唯有面向客戶顯性和隱性需求的創(chuàng)新、尤其是適應時代變化的組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新才代表著真正的成功。

互聯(lián)網(wǎng)作為一種工具，包括一種思維方式，這樣的大趨勢已經(jīng)和正在重塑我們?nèi)祟惖慕裉旌臀磥?。今天有學員講的很好，華為能活50年就相當于過去傳統(tǒng)企業(yè)活150年，就是因為廣泛參與廣泛開源的互聯(lián)網(wǎng)潮流，帶來的產(chǎn)品把控力、商業(yè)模式的把控力、組織文化的把控力，核心是人的把控力，變得越來越困難，越不容易。

華為今天面臨的挑戰(zhàn)是巨大的，是來自于互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)還是來自于組織惰怠的挑戰(zhàn)？或者說我們所有行業(yè)的各類企業(yè)，真正的挑戰(zhàn)是精神層面的挑戰(zhàn)還是來自于互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)，或者兩者并存，的確需要企業(yè)家們靜下心來思考，以作出應對。

也許這本身就是偽命題，我理解的互聯(lián)網(wǎng)精神一定包含著“開放、活力”這樣的定義，假如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的內(nèi)部文化出現(xiàn)惰怠，成為“巨無霸”之后走向封閉、壟斷和自大，那本身就偏離了互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)。而一切的創(chuàng)新無不基于組織和團隊的活力，活力是創(chuàng)新之魂，惰怠是創(chuàng)新之癌。而傳統(tǒng)制造型企業(yè)擁抱變化，堅持客戶(用戶)導向，堅持開放與共享，組織生態(tài)充滿活力，豈不是一種類互聯(lián)網(wǎng)文化？我們?yōu)槭裁匆獙鹘y(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做絕對化的分割呢？為什么不可以更開放一點相互學習與借鑒呢？也許我們應該回到商業(yè)組織的本質(zhì)來認識眼前的許多幻象。