近來，圍繞著日本PDC標(biāo)準(zhǔn)能不能成為中國在3G標(biāo)準(zhǔn)選擇上
的教訓(xùn)，業(yè)界展開了一場激烈的爭論。一種觀點認(rèn)為，PDC標(biāo)準(zhǔn)使日本的通信制造企業(yè)囿于國內(nèi)市
場，而喪失了許多競逐國際市場的機會，因此日本的2G發(fā)展之路應(yīng)成為中國在3G標(biāo)準(zhǔn)選擇上的前
車之鑒；另一種觀點認(rèn)為，如果沒有日本獨立的PDC標(biāo)準(zhǔn)，其廣受贊譽的I-Mode的推出肯定也要受
到標(biāo)準(zhǔn)的制約，也就是說，I-Mode的成功，PDC功不可沒，因此日本推行PDC標(biāo)準(zhǔn)的歷史不足以成
為“教訓(xùn)”。


兩種觀點站在不同的角度對日本PDC標(biāo)準(zhǔn)的歷史功過進行了
闡述，雖然結(jié)論迥然相異，但各自的依據(jù)也并不矛盾。前一種觀點的依據(jù)可以顯見，在2G時代，日
本的通信制造業(yè)的確鮮有像該國家電制造領(lǐng)域的豐田、索尼這樣的領(lǐng)先世界的跨國巨頭，在國際電
信市場上叱咤風(fēng)云的大多是像北電網(wǎng)絡(luò)、諾基亞、愛立信這樣的歐美巨頭。于是，問題的焦點也許
就落在究竟是不是PDC標(biāo)準(zhǔn)造就了I-Mode，要不是，那么是什么成就了I-Mode？


先不妨假設(shè)是PDC標(biāo)準(zhǔn)成就了I-Mode，那么也就是說，除了
PDC標(biāo)準(zhǔn)，I-Mode不能與其它的制式環(huán)境兼容。但事實是，早在2001年3月起，NTT DoCoMo就開始
利用其業(yè)務(wù)運營經(jīng)驗優(yōu)勢，在全球范圍內(nèi)推廣I-MODE系統(tǒng)。此后，I-Mode陸續(xù)地在意大利、法
國、奧地利、西班牙、荷蘭、德國、比利時、美國等國家登陸，而這些國家所采用的移 動通信標(biāo)
準(zhǔn)均不是PDC，而是GSM或CDMA。顯然I-Mode并不是PDC標(biāo)準(zhǔn)的“專利”。實際上，早在2001年，
韓國三星就已經(jīng)開發(fā)出了能夠支持I-Mode的GSM／GPRS新機型。


其實，把I-Mode與PDC標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)在一起相提并論也不是毫無緣
由的，因為這兩者的確都有一個共同特點就是它們似乎完完全全只是屬于日本的，一到其他國家就
會遇到“水土不服”。PDC由于其標(biāo)準(zhǔn)的特殊性，受限于日本情有可原，那么I-MODE受到了全世界
的關(guān)注，卻為何只有在日本才能“紅火”？


仔細(xì)推究I-Mode在異國“水土不服”的原因，可以歸結(jié)為
以下三點：一是栽在合作伙伴的選擇上。2001年初，NTT DoCoMo通過購買KPN移 動公司的股票，
意欲在荷蘭撕開I-Mode進軍歐洲的缺口，不料KPN股票大跌，使I-Mode在歐洲遭受重創(chuàng)。


二是I-Mode的成功在很大程度上是得益于日本的國情，而
國情是難以拷貝的。一方面，在日本，移 動通信市場牢牢地掌握在移 動運營商的手中。為什么
呢？因為是運營商在提供著各種服務(wù)，而在日本文化中，提供服務(wù)是相當(dāng)嚴(yán)肅的事情，受人尊敬，
因此運營商在日本享受較高的信譽，當(dāng)然運營商對用戶也是絕對負(fù)責(zé)，畢竟用戶只“屬于”運營
商。而且，更有利的因素還在于日本政府對NTT公司特有的尊重，于是“愛屋及烏”，NTT DoCoMo
在市場上的優(yōu)勢是可想兒知的。在這種環(huán)境下，NTT DoCoMo對手機制造商、服務(wù)提供商等產(chǎn)業(yè)鏈
各成員自然處于絕對的控制地位。另一方面，由于日本公司對于員工上班的要求較為嚴(yán)格，禁止員
工利用上班時間處理私人事務(wù)，有些公司甚至規(guī)定員工不得在上班時間瀏覽與公務(wù)不相關(guān)的網(wǎng)站，
所以對許多日本上班族而言，個人計算機通常只是處理公事的工具，無法用于私人用途；相反，手
機原本就被視為私人聯(lián)絡(luò)的工具，企業(yè)也較無從約束。在這種背景下，故從I-Mode登場以來，有
的日本人甚至不用辦公室計算機上網(wǎng)，而改用I-Mode上網(wǎng)，這大概是I-Mode在日本高歌猛進的最
重要的原因。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，正是日本國內(nèi)以上的一些特點，決定了I-Mode的成功。然而這些因
素在別的國家都是不完全具備的。因此沒有人能再走DoCoMo的老路--在I-Mode一舉成功。


三是歐美等國家的運營商普遍過于苛刻，有的運營商對SP
收取過高的費用，導(dǎo)致這些SP無利可圖，自然削弱了他們提供信息服務(wù)的積極性，結(jié)果，貧乏的內(nèi)
容吸引不到用戶使用I-Mode服務(wù)，當(dāng)然也就沒有I-Mode成長的土壤。


不同人士對于I-Mode的成功還有著各自不同的見解，但有
一點是形成共識的，那就是I-Mode的成功在很大程度上應(yīng)歸功于它的成功的商業(yè)模式，以及由此
帶來的內(nèi)容應(yīng)用服務(wù)革命。正是通過這種互利互惠、利潤共享的商業(yè)模式，NTT DoCoMo成功地與
內(nèi)容提供商進行了廣泛合作，從而使內(nèi)容應(yīng)用信息服務(wù)越趨多樣化，而越來越豐富、多元且個人化
的實時信息內(nèi)容服務(wù)又吸引了更多的用戶使用，從而形成了促進I-Mode服務(wù)的良性循環(huán)發(fā)展。這
在某種程度上就如同中國電信前不久推出的互聯(lián)星空，它是完全建立在產(chǎn)業(yè)價值鏈上的成功模式。
當(dāng)然I-Mode的成功還在于其準(zhǔn)確的目標(biāo)用戶定位和獨辟蹊徑的市場攻略。如，I-Mode從啟動之初
并不以經(jīng)常上網(wǎng)的商業(yè)客戶為重點消費群，而是以年輕人為主打族群，這被事實證明是一個非常有
效的營銷模式。




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