曾經(jīng)的三星也靠廉價競爭、銷售低端產(chǎn)品的方式在市場的夾縫中生存——為三洋代工生產(chǎn)電視機，即使自有品牌也多是從索尼或者松下公司購買的芯片。

如今的三星已是韓國最大的企業(yè)集團，擁有近20萬名員工，資產(chǎn)總值超過130萬億韓元，其市值占韓國證券市場的30％。從利潤低微的三流企業(yè)到全球電子業(yè)精英，三星經(jīng)受住了市場巨變、全球化浪潮和技術(shù)革命等一系列急劇變化的考驗，尤其是1997年爆發(fā)的亞洲金融危機，不但沒有打垮三星，反倒成為其崛起的契機，是三星企業(yè)發(fā)展史上一次重大的轉(zhuǎn)折。

轉(zhuǎn)“?！睘椤皺C”需要對市場發(fā)展趨勢的準確把握和果斷的戰(zhàn)略抉擇。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，三星前董事長李健熙在亞洲金融危機時大膽地喊出了“除了妻兒一切都要變”的口號，大幅“砍掉”非核心業(yè)務(wù)，加大研發(fā)，一舉扭轉(zhuǎn)了三星靠低價競爭的局面。

亞洲金融危機對三星來說不但是一次發(fā)展機遇，也是一堂重要的企業(yè)文化教育課。李健熙面對危機時的無畏和果斷成為整個三星集團的精神寫照，以至于外界評價“三星人都具有轉(zhuǎn)‘?！癁椤畽C’的DNA”。

危機引發(fā)革命

亞洲金融危機前，三星運用低價競爭和規(guī)?；a(chǎn)策略，在消費電子、電信和半導(dǎo)體等方面取得市場領(lǐng)先地位。金融危機爆發(fā)之時，產(chǎn)品成本持續(xù)上升，大規(guī)模模擬技術(shù)生產(chǎn)的價格低廉的產(chǎn)品導(dǎo)致企業(yè)幾乎無利可圖。

此外，由于擁有過多的非核心資源以及生產(chǎn)管理不善導(dǎo)致庫存積壓嚴重，三星業(yè)務(wù)全面告急：負債最高時達到180億美元，幾乎是公司凈資產(chǎn)的3倍，有時一個月的虧損額達2.13億美元。金融危機將三星逼到了生死時刻，1997年底三星電子幾乎瀕臨破產(chǎn)。

面對模擬技術(shù)生產(chǎn)的絕境，時任三星掌門人的李健熙與新上任的總裁尹鐘龍果斷決定實施危機中的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

1998年3月22日，李健熙發(fā)表悲壯的宣言：“為了克服危機，我甚至不惜拋棄生命、財產(chǎn)及名譽來挽救三星！”為了獲得現(xiàn)金推進轉(zhuǎn)型，李健熙將每年銷售達5億美元、凈利潤超過1.2億美元的富川半導(dǎo)體工廠出售，而李健熙最初正是依靠富川工廠實現(xiàn)了三星在半導(dǎo)體行業(yè)的崛起，并且該工廠是李健熙用私人資金從通用家電集團購得的。

果斷一直是李健熙的領(lǐng)導(dǎo)風格。1987年，李健熙接掌三星后，面對過度擴張帶來的300%負債率，對三星下屬產(chǎn)業(yè)進行了大刀闊斧的整頓和機構(gòu)重組，將10個事業(yè)部的非核心資產(chǎn)以15億美元出售給海外財團，并對組織結(jié)構(gòu)進行了大力改造，一舉將其旗下子公司減至47個，縮減組織規(guī)模近30%，并大幅削減負債。

1995年時，因為三星的一款手機品質(zhì)遭受到客戶投訴，李健熙就帶領(lǐng)2000名員工，把價值5000萬美元的問題手機、傳真機、無線聽筒碾成碎片。他確信，公司發(fā)展的最大障礙是自以為是，否定自己才有可能實施管理創(chuàng)新。

在當時那么困難的情況下，亞洲大多數(shù)企業(yè)都削減研發(fā)資金，李健熙卻將三星未來的命運賭在了數(shù)字技術(shù)上，加大研發(fā)投入，積極在全球招聘優(yōu)秀人才，600人的博士隊伍迅速壯大為1000多人。當時，無論英特爾、微軟還是索尼，在研發(fā)上的投入都沒有三星多。尹鐘龍后來評價說，“你不能在預(yù)見了未來之后便坐等它實現(xiàn)，要創(chuàng)造未來?！?/FONT>