曾經(jīng)的三星也靠廉價(jià)競(jìng)爭(zhēng)、銷(xiāo)售低端產(chǎn)品的方式在市場(chǎng)的夾縫中生存——為三洋代工生產(chǎn)電視機(jī)，即使自有品牌也多是從索尼或者松下公司購(gòu)買(mǎi)的芯片。

如今的三星已是韓國(guó)最大的企業(yè)集團(tuán)，擁有近20萬(wàn)名員工，資產(chǎn)總值超過(guò)130萬(wàn)億韓元，其市值占韓國(guó)證券市場(chǎng)的30％。從利潤(rùn)低微的三流企業(yè)到全球電子業(yè)精英，三星經(jīng)受住了市場(chǎng)巨變、全球化浪潮和技術(shù)革命等一系列急劇變化的考驗(yàn)，尤其是1997年爆發(fā)的亞洲金融危機(jī)，不但沒(méi)有打垮三星，反倒成為其崛起的契機(jī)，是三星企業(yè)發(fā)展史上一次重大的轉(zhuǎn)折。

轉(zhuǎn)“?！睘椤皺C(jī)”需要對(duì)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)的準(zhǔn)確把握和果斷的戰(zhàn)略抉擇。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，三星前董事長(zhǎng)李健熙在亞洲金融危機(jī)時(shí)大膽地喊出了“除了妻兒一切都要變”的口號(hào)，大幅“砍掉”非核心業(yè)務(wù)，加大研發(fā)，一舉扭轉(zhuǎn)了三星靠低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的局面。

亞洲金融危機(jī)對(duì)三星來(lái)說(shuō)不但是一次發(fā)展機(jī)遇，也是一堂重要的企業(yè)文化教育課。李健熙面對(duì)危機(jī)時(shí)的無(wú)畏和果斷成為整個(gè)三星集團(tuán)的精神寫(xiě)照，以至于外界評(píng)價(jià)“三星人都具有轉(zhuǎn)‘?！癁椤畽C(jī)’的DNA”。

危機(jī)引發(fā)革命

亞洲金融危機(jī)前，三星運(yùn)用低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)和規(guī)?；a(chǎn)策略，在消費(fèi)電子、電信和半導(dǎo)體等方面取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位。金融危機(jī)爆發(fā)之時(shí)，產(chǎn)品成本持續(xù)上升，大規(guī)模模擬技術(shù)生產(chǎn)的價(jià)格低廉的產(chǎn)品導(dǎo)致企業(yè)幾乎無(wú)利可圖。

此外，由于擁有過(guò)多的非核心資源以及生產(chǎn)管理不善導(dǎo)致庫(kù)存積壓嚴(yán)重，三星業(yè)務(wù)全面告急：負(fù)債最高時(shí)達(dá)到180億美元，幾乎是公司凈資產(chǎn)的3倍，有時(shí)一個(gè)月的虧損額達(dá)2.13億美元。金融危機(jī)將三星逼到了生死時(shí)刻，1997年底三星電子幾乎瀕臨破產(chǎn)。

面對(duì)模擬技術(shù)生產(chǎn)的絕境，時(shí)任三星掌門(mén)人的李健熙與新上任的總裁尹鐘龍果斷決定實(shí)施危機(jī)中的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

1998年3月22日，李健熙發(fā)表悲壯的宣言：“為了克服危機(jī)，我甚至不惜拋棄生命、財(cái)產(chǎn)及名譽(yù)來(lái)挽救三星！”為了獲得現(xiàn)金推進(jìn)轉(zhuǎn)型，李健熙將每年銷(xiāo)售達(dá)5億美元、凈利潤(rùn)超過(guò)1.2億美元的富川半導(dǎo)體工廠出售，而李健熙最初正是依靠富川工廠實(shí)現(xiàn)了三星在半導(dǎo)體行業(yè)的崛起，并且該工廠是李健熙用私人資金從通用家電集團(tuán)購(gòu)得的。

果斷一直是李健熙的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。1987年，李健熙接掌三星后，面對(duì)過(guò)度擴(kuò)張帶來(lái)的300%負(fù)債率，對(duì)三星下屬產(chǎn)業(yè)進(jìn)行了大刀闊斧的整頓和機(jī)構(gòu)重組，將10個(gè)事業(yè)部的非核心資產(chǎn)以15億美元出售給海外財(cái)團(tuán)，并對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了大力改造，一舉將其旗下子公司減至47個(gè)，縮減組織規(guī)模近30%，并大幅削減負(fù)債。

1995年時(shí)，因?yàn)槿堑囊豢?strong>手機(jī)品質(zhì)遭受到客戶(hù)投訴，李健熙就帶領(lǐng)2000名員工，把價(jià)值5000萬(wàn)美元的問(wèn)題手機(jī)、傳真機(jī)、無(wú)線聽(tīng)筒碾成碎片。他確信，公司發(fā)展的最大障礙是自以為是，否定自己才有可能實(shí)施管理創(chuàng)新。

在當(dāng)時(shí)那么困難的情況下，亞洲大多數(shù)企業(yè)都削減研發(fā)資金，李健熙卻將三星未來(lái)的命運(yùn)賭在了數(shù)字技術(shù)上，加大研發(fā)投入，積極在全球招聘優(yōu)秀人才，600人的博士隊(duì)伍迅速壯大為1000多人。當(dāng)時(shí)，無(wú)論英特爾、微軟還是索尼，在研發(fā)上的投入都沒(méi)有三星多。尹鐘龍后來(lái)評(píng)價(jià)說(shuō)，“你不能在預(yù)見(jiàn)了未來(lái)之后便坐等它實(shí)現(xiàn)，要?jiǎng)?chuàng)造未來(lái)。”

按照李健熙危機(jī)時(shí)期提出的“新經(jīng)營(yíng)”策略，三星不再依賴(lài)低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)業(yè)務(wù)模式進(jìn)行大規(guī)模調(diào)整。1998年，三星將在北美的DVD、電視等產(chǎn)品的零售點(diǎn)從沃爾瑪轉(zhuǎn)到百思買(mǎi)等消費(fèi)電子產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)店，開(kāi)始改變低價(jià)格作為賣(mài)點(diǎn)的形象，并選擇數(shù)碼電視、掌上電腦、超薄液晶顯示器為重點(diǎn)開(kāi)發(fā)和主攻產(chǎn)品，力圖打造三星高端的品牌形象。1999年三星電子推出手機(jī)CDMA技術(shù)，并在當(dāng)年開(kāi)始盈利。數(shù)字化戰(zhàn)略使三星又獲得了前所未有的機(jī)會(huì)。

這是一個(gè)奇跡：在經(jīng)歷了痛苦的改革之后，三星走出了瀕臨破產(chǎn)的危機(jī)，之前的三星負(fù)債達(dá)到170億美元，而在經(jīng)過(guò)部門(mén)重組和“痛苦”裁員后(當(dāng)時(shí)三星集團(tuán)在韓國(guó)政府的支持下，裁掉了8.4萬(wàn)名勞工中的30%)，三星集團(tuán)的負(fù)債率從1997年的366%下降到了1999年的166%。李健熙事后回憶說(shuō)：“危機(jī)給了我們重組的自由，也給了我們死而后生的動(dòng)力。不進(jìn)行戲劇化的變革，三星只能消亡?！?/FONT>