PMC，30年前成立，從芯片起家，進(jìn)入存儲市場之初只做企業(yè)級硬盤，后逐漸延伸到標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)器領(lǐng)域，再到如今，大舉進(jìn)軍超大規(guī)模數(shù)據(jù)中心和云計算領(lǐng)域。一路走來，PMC最大的蛻變，就是從一家芯片級提供商向解決方案提供商轉(zhuǎn)型。

成長與歷練

在PMC工作17年的Travis Karr，對多年來PMC的成長感觸頗深，他回憶說，“剛剛起步時，PMC提供底層軟件或者驅(qū)動級固件支持，客戶直接購買芯片，遠(yuǎn)沒有整體系統(tǒng)級解決方案的概念”。如今情形完全不同，在超大規(guī)模數(shù)據(jù)中心的影響下，應(yīng)用形態(tài)已經(jīng)從過去的企業(yè)級或服務(wù)器應(yīng)用，轉(zhuǎn)變成以大數(shù)據(jù)為核心的應(yīng)用。這種需求從功能、密度和性能等方面提出全新的要求，催生了如虛擬化和Hadoop這樣的應(yīng)用，以及優(yōu)化IT基礎(chǔ)架構(gòu)的要求。

“2010年前后，我們意識到需要做這樣深刻的自我調(diào)整，以建立可以提供整體解決方案的能力。”同年6月，PMC并購Adaptec公司，軟件實力的增強(qiáng)極大地縮短了PMC邁向整體解決方案的距離，更加明確地知道如何向市場提供和部署板卡級產(chǎn)品。

“并購過程并不容易，投身這個行業(yè)20年，PMC深知如何掌控產(chǎn)品流程，但并購卻會帶來很多未知因素。”存儲領(lǐng)域一直上演著各種并購與整合，有成功也有失敗，團(tuán)隊執(zhí)行力和市場接受度等未知數(shù)往往導(dǎo)致真正并購后整合成功的概率很低。

Travis認(rèn)為，在這個市場當(dāng)一款芯片的開發(fā)費(fèi)用高達(dá)上億美金的時候，就不會再有多少芯片級創(chuàng)業(yè)公司可以成為并購的對象，而風(fēng)投界對于芯片技術(shù)的投資在3、5年前就已經(jīng)基本停止。這種結(jié)果導(dǎo)致芯片界再無創(chuàng)業(yè)公司出現(xiàn)，有執(zhí)行力的公司早已被收購，這也解釋了為什么PMC近年來沒有較為重大收購的原因。

盡管如此，在并購Adaptec之后的三年時間里，通用渠道市場的主要產(chǎn)品還是以傳統(tǒng)RAID卡的形式存在，但實際上PMC的戰(zhàn)略重點(diǎn)已經(jīng)發(fā)生了重要的轉(zhuǎn)移，正著力對產(chǎn)品和軟件進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)大數(shù)據(jù)和云計算環(huán)境，在北美市場成為微軟Azure和亞馬遜AWS等巨頭的優(yōu)化方案提供商，同時與戴爾DCS的合作也使得PMC覆蓋到更加廣泛的數(shù)據(jù)中心用戶。

如今，PMC所專注的市場大體分成：存儲陣列系統(tǒng)市場、標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)器市場以及超大規(guī)模數(shù)據(jù)中心市場，在Travis看來，這三個市場有著驚人的共性，那就是主流廠商占據(jù)大絕大多數(shù)市場份額，例如服務(wù)器市場的戴爾、惠普和IBM等，存儲市場的EMC、IBM和NetApp等，以及大型數(shù)據(jù)中心的微軟、Google、Facebook和Amazon等。

基于如此集中化的市場特性，PMC確定了以大客戶為核心的商業(yè)模式，專注前三大廠商并擴(kuò)展至五六位的客戶，和工程師研發(fā)團(tuán)隊建立直線的交互和配合。

PMC主要競爭對手LSI也采用了類似的策略，此外也會關(guān)注渠道客戶群以及批量購卡的最終用戶。與近一兩年頗為高調(diào)的LSI相比，PMC一直保持著在外界看來相對低調(diào)的存在方式，集中有限資源用于獲得重要客戶部署和深入直接的信息交換合作上。