Atitit 研發(fā)管理之道?attilax總結(jié) 艾龍 著

?

研發(fā)管理 1

簡介 1

基本理念 2

基本原則 2

內(nèi)容 3

團(tuán)隊(duì)建設(shè) 4

流程設(shè)計 4

成本管理 4

項(xiàng)目管理 4

績效管理 4

風(fēng)險管理 4

研發(fā)原則 5

相信原則 5

不相信原則 5

縱橫分工 5

橫向分工 5

縱向分工 6

研發(fā)管理 6

發(fā)展歷程 6

發(fā)明與商品化時代 7

產(chǎn)品成功時代 7

快速上市時代 7

研發(fā)效率時代 7

傳統(tǒng)方法 8

傳統(tǒng)方法 8

常見方法 11

?

研發(fā)管理

?編輯

研發(fā)管理就是在研發(fā)體系結(jié)構(gòu)設(shè)計和各種管理理論基礎(chǔ)之上，借助信息平臺對研發(fā)過程中進(jìn)行的團(tuán)隊(duì)建設(shè)、流程設(shè)計、績效管理、風(fēng)險管理、成本管理、項(xiàng)目管理和知識管理等的一系列協(xié)調(diào)活動。

簡介

編輯

研發(fā)管理，是一個較為寬泛的管理范疇?？梢詮莫M義和廣義兩個方面來進(jìn)行理解：

狹義的定義：是指對研發(fā)或技術(shù)部門及其工作進(jìn)行管理，重點(diǎn)是產(chǎn)品開發(fā)及測試過程。

廣義的定義：研發(fā)工作實(shí)際上不僅僅包含技術(shù)開發(fā)工作，其范圍涵蓋新產(chǎn)品的全生命周期，以從產(chǎn)品創(chuàng)意的產(chǎn)生、產(chǎn)品概念形成、產(chǎn)品市場研究、產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品中試、產(chǎn)品發(fā)布等整個過程。從管理的角度來看，其范圍涵蓋產(chǎn)品戰(zhàn)略與規(guī)劃、市場分析與產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品及研發(fā)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、研發(fā)項(xiàng)目管理、研發(fā)質(zhì)量管理、研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理、研發(fā)績效管理、研發(fā)人力資源管理、平臺開發(fā)與技術(shù)預(yù)研等領(lǐng)域。

基本理念

編輯

1、鼓勵創(chuàng)新、創(chuàng)建適合研發(fā)的企業(yè)環(huán)境；

2、以承諾的、開放平等的企業(yè)文化為研發(fā)管理的基石；

3、以人為本，發(fā)揮員工的創(chuàng)造性和主動性；

4、將產(chǎn)品開發(fā)視為一項(xiàng)投資，以市場為導(dǎo)向，重視產(chǎn)品組合管理與產(chǎn)品管理階段決策；

5、采用基于平臺的異步開發(fā)模式；

6、矩陣式跨部門協(xié)同運(yùn)作

7、結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程

8、用戶需求是驅(qū)動研發(fā)進(jìn)步和創(chuàng)新的根源

基本原則

編輯

研發(fā)管理體系設(shè)計需要遵循以下幾個原則：

第一、面向價值、市場驅(qū)動

第二、傾聽3個方面的聲音（VOC、VOB、VOE）

第三、均衡的結(jié)構(gòu)化流程（在結(jié)構(gòu)化與靈活之間取得平衡）

第四、跨部門協(xié)作的組織結(jié)構(gòu)

通過矩陣式的組織模式，實(shí)現(xiàn)跨部門協(xié)作的研發(fā)管理過程。產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)包括市場、技術(shù)、服務(wù)、工藝、測試、制造等多個領(lǐng)域的代表，并不以單純的研發(fā)組織構(gòu)成。

第五、逐步強(qiáng)化項(xiàng)目管理的重要性和作用

項(xiàng)目管理滲透在整個研發(fā)管理的過程中，項(xiàng)目管理的思維與方法被廣泛接受和使用，項(xiàng)目經(jīng)理從兼職逐步演變?yōu)閷Ｂ毜穆殬I(yè)經(jīng)理人。

第六、技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)相分離，采取異步模式，避免在產(chǎn)品開發(fā)過程中，陷入技術(shù)研究的不確定性與風(fēng)險。

第七、績效管理體系配套實(shí)施

通過績效管理體系的有效設(shè)計和實(shí)施，保障研發(fā)管理體系的落地和執(zhí)行。

第八、全局規(guī)劃、分步實(shí)施

研發(fā)管理體系的進(jìn)步，并非一朝一夕之事，需要一個漫長的過程。因此，必須在早期對整個體系進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)的規(guī)劃，再根據(jù)自身的能力分布實(shí)施。中天華夏楊飛老師曾講過，“研發(fā)管理是科學(xué)，同時也是實(shí)踐的學(xué)問，需要依據(jù)相關(guān)理論體系進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃，再通過分步執(zhí)行逐步落地；前者重在其科學(xué)性與合理性，具有全局指導(dǎo)作用，后者重在實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)的積累，是落地執(zhí)行的保證，兩者缺一不可；一口吃成胖子的想法是不科學(xué)的，必將收到慘痛的教訓(xùn)”。

第九、人、流程和技術(shù)同步考慮

研發(fā)體系的設(shè)計，并不是照搬現(xiàn)成就可以的，更為重要的是適合自己的業(yè)務(wù)模式、適合自己的人員能力、資源規(guī)模和技術(shù)實(shí)力。脫離現(xiàn)實(shí)，盲目模仿先進(jìn)，必將導(dǎo)致失敗。

?

?

內(nèi)容

編輯

團(tuán)隊(duì)建設(shè)

研發(fā)是一項(xiàng)創(chuàng)造性的工作，卓有成效的研發(fā)需要優(yōu)秀的研發(fā)團(tuán)隊(duì)來完成，可以說有什么樣的研發(fā)團(tuán)隊(duì)就有什么樣的研發(fā)成果。華為有句話：員工的成熟，鑄就產(chǎn)品的成熟。卓越的研發(fā)團(tuán)隊(duì)由三個因素決定：團(tuán)隊(duì)中的個人、團(tuán)隊(duì)機(jī)制和團(tuán)隊(duì)文化

流程設(shè)計

研發(fā)優(yōu)勢的唯一可持續(xù)源泉是卓越的研發(fā)管理流程。以某項(xiàng)卓越設(shè)計、天賜良機(jī)、對手的某個失策或某一次幸運(yùn)為基礎(chǔ)的優(yōu)勢是不可能長久的。而優(yōu)越的研發(fā)流程則始終能夠發(fā)現(xiàn)最佳的機(jī)遇，推出有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)，并以最快的速度把這些研發(fā)成果投入市場。

研發(fā)流程改進(jìn)也是個持續(xù)的過程，需要不斷的持續(xù)改進(jìn)研發(fā)流程。研發(fā)流程管控保證研發(fā)流程設(shè)計與改進(jìn)的持續(xù)性、規(guī)范化、程序化。

成本管理

隨著微利時代的來臨，企業(yè)要從各個方面節(jié)約成本，包括研發(fā)成本也要控制。研發(fā)成本控制并非指壓縮研發(fā)規(guī)?；蛘邷p少研發(fā)投資，而是指減少研發(fā)中不必要的開 支，用較少的投入獲取較大的研發(fā)成果。研發(fā)成本管理要和研發(fā)成果收益結(jié)合起來。產(chǎn)品在其生命周期的不同階段，所能獲取的利益不同，研發(fā)要在產(chǎn)品的不同生命 周期有不同的投入，比如在新產(chǎn)品開發(fā)的時候研發(fā)投入較大，但是研發(fā)收益幾乎沒有，一旦新產(chǎn)品開發(fā)出來，收到市場的歡迎，則要加大研發(fā)投入，改進(jìn)產(chǎn)品性能。 到產(chǎn)品的成熟期，市場競爭激烈，產(chǎn)品改進(jìn)研發(fā)投入要收縮，直至完全取消。

項(xiàng)目管理

研發(fā)屬于動態(tài)作業(yè)，整個流程橫跨所有部門，因此項(xiàng)目管理是研發(fā)管理的核心手段，不可或缺。

績效管理

研發(fā)團(tuán)隊(duì)的績效管理能夠有效的激勵研發(fā)團(tuán)隊(duì)積極性，提高工作效率。研發(fā)管理的績效管理過程也同樣包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評價和結(jié)果運(yùn)用四個部分?？冃гu價指標(biāo)通常會圍繞研發(fā)績效管理應(yīng)該考慮企業(yè)的整體戰(zhàn)略，應(yīng)用平衡記分卡等工具制定研發(fā)績效評估系統(tǒng)。

風(fēng)險管理

研發(fā)人員可能被競爭對手挖角，對外泄密或者惡意破壞。研發(fā)信息風(fēng)險指研發(fā)信息可能被研發(fā)人員泄密或者破壞，也可能因?yàn)樵馐転?zāi)難、意外事件或者別人的攻擊導(dǎo) 致風(fēng)險。研發(fā)成果風(fēng)險指研發(fā)出來的產(chǎn)品或者服務(wù)可能是過時的或者是不受歡迎的，或者研發(fā)的投入太大引至企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，或者研發(fā)的投入大于研發(fā)產(chǎn)生的效益。 研發(fā)風(fēng)險管理則是以風(fēng)險為主要的控制目標(biāo)，制定一系列規(guī)章制度有效將風(fēng)險降低到可接受水準(zhǔn)以下，否則就必須增加控制措施。

研發(fā)原則

編輯

相信原則

相信規(guī)范；

相信工具；

相信經(jīng)驗(yàn)；

相信上層。

不相信原則

對自己完成任務(wù)的正確性和完整性不相信；

對下層完成任務(wù)的正確性和完整性不相信；

對已驗(yàn)證過的任務(wù)進(jìn)行綜合的正確性和完整性不相信；

對已驗(yàn)證過綜合的系統(tǒng)適應(yīng)性正確性和完整性不相信。

縱橫分工

編輯

橫向分工

按專業(yè)分工劃分。如：通信、軟件、硬件、結(jié)構(gòu)、電源等。

縱向分工

按層次劃分。

系統(tǒng)設(shè)計、開發(fā)與調(diào)試，生產(chǎn)加工、測試與驗(yàn)證

信息文檔化原則

信息規(guī)范化；

流程階段化；

傳遞文檔化；

文檔模板化。

?

?

?

?

研發(fā)管理

編輯

研發(fā)管理方法，通俗地講就是：告訴人們在什么時候做什么事情，而且學(xué)會把事情做好。衡量研發(fā)管理優(yōu)劣的三個關(guān)鍵指標(biāo)是：質(zhì)量、時間和成本。人們總是希望做得好（即質(zhì)量高）、做得快（即時間少）而且少花錢（即成本低）。如果出現(xiàn)三者難以同時兼得的情況，那么決策者一定要搞清楚質(zhì)量、時間、成本之間的復(fù)雜關(guān) 系，判斷孰重孰輕，給出優(yōu)化和折中的措施。

發(fā)展歷程

編輯

研發(fā)管理發(fā)展歷程

《產(chǎn)品及生命周期優(yōu)化法》[2]??（簡稱PACE——Product And Cycle-time Excellence）一書的作者，在最新力作《下一代產(chǎn)品開發(fā)》?[3]??中，詳細(xì)闡述了研發(fā)管理的發(fā)展歷史，先后經(jīng)歷發(fā)明與商品化時代、產(chǎn)品成功時代、快速上市時代、研發(fā)效率時代。

發(fā)明與商品化時代

這個時代始于19世紀(jì)末，止于1950年左右，在這個時代首先開始嘗試將新的發(fā)明制度化和商品化為主流的產(chǎn)品，但這個階段研發(fā)創(chuàng)新更多依賴個人和小團(tuán)隊(duì)，管理方法不夠系統(tǒng)化；[4]?

產(chǎn)品成功時代

這個時代又是項(xiàng)目時代開始，這個時期研發(fā)面臨的產(chǎn)品對象更加復(fù)雜化，設(shè)計眾多管理領(lǐng)域，需要更多不同專業(yè)的公司、部門、人員協(xié)作，如何將大家的工作有效規(guī)范地管理起來是面臨的大問題，關(guān)注從開發(fā)試驗(yàn)室的管理轉(zhuǎn)向個體開發(fā)項(xiàng)目的管理，項(xiàng)目計劃的基本實(shí)現(xiàn)首次被采用，而針對個體項(xiàng)目的項(xiàng)目小組也首次組成；[3]?

快速上市時代

這個時代主要關(guān)注如何更快地開發(fā)出個體產(chǎn)品，這個時代可以追溯到20世紀(jì)80年代中期，快速上市時代的突破在于認(rèn)識到，產(chǎn)品開發(fā)是一個管理流程，就如同其他管理流程一樣，一個更優(yōu)秀的流程可以產(chǎn)生更好的、更有可預(yù)測性的結(jié)果，也認(rèn)識到研發(fā)管理不僅僅是項(xiàng)目管理，還涵蓋新產(chǎn)品上馬和項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)使用的決策過程，以確保更為一致的項(xiàng)目結(jié)果；這個時代的首要目標(biāo)是更更快地將產(chǎn)品推上市，這個時代將產(chǎn)品更快地推上市比降低開發(fā)成本帶來更大的財務(wù)收益，PACE、IPD都是快速上市時代研發(fā)管理的典型代表；華為當(dāng)年就是采用IPD管理模式后，極大提升了研發(fā)管理效率，華成研發(fā)管理咨詢公司是國內(nèi)最早專注于研發(fā)與創(chuàng)新管理咨詢的公司，手把手幫助企業(yè)推行快速上市（第三代研發(fā)管理）研發(fā)管理體系；[3]??[5]?

研發(fā)效率時代

這個時代建立在快速上市時代帶來的時間的收益上，將在新產(chǎn)品引入的速度、數(shù)量、質(zhì)量等方面帶到一個新的發(fā)展起點(diǎn)，是基于近年來的信息技術(shù)的進(jìn)步，基于過去40年的管理發(fā)展史的研究，信息系統(tǒng)已經(jīng)改變了從制造到會計到客戶服務(wù)的所有其他管理領(lǐng)域，現(xiàn)在，它正在改變產(chǎn)品研發(fā)，研發(fā)的進(jìn)步需要稱之為開發(fā)鏈管理的集成系統(tǒng)來支撐，具體需要涉及研發(fā)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、組合管理系統(tǒng)、項(xiàng)目管理系統(tǒng)、企業(yè)資源管理系統(tǒng)（ERP）、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）、資源預(yù)測與分析系統(tǒng)、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)等，青銅器RDM是最早踐行研發(fā)效率管理理念的研發(fā)管理系統(tǒng)，起到集成（Integrator）作用，圍繞產(chǎn)品、項(xiàng)目的研發(fā)過程，將不同信息系統(tǒng)的內(nèi)容，關(guān)聯(lián)協(xié)同一致，有效支撐研發(fā)效率時代基于數(shù)據(jù)、信息高效研發(fā)；[3]?

傳統(tǒng)方法

編輯

1 "雙崗制"

"雙崗制"是我國許多科研企業(yè)針對人員流動造成知識產(chǎn)權(quán)流失提出的一種解決方法。所謂"雙崗制"是在研發(fā)過程的重要位置上設(shè)立兩個崗，完成同樣的工作，互為備份。"雙崗制"帶來的主要問

RDM是最早踐行研發(fā)效率管理理念的研發(fā)管理系統(tǒng)，起到集成（Integrator）作用，圍繞產(chǎn)品、項(xiàng)目的研發(fā)過程，將不同信息系統(tǒng)的內(nèi)容，關(guān)聯(lián)協(xié)同一致，有效支撐研發(fā)效率時代基于數(shù)據(jù)、信息高效研發(fā)；[3]?

傳統(tǒng)方法

編輯

1 "雙崗制"

"雙崗制"是我國許多科研企業(yè)針對人員流動造成知識產(chǎn)權(quán)流失提出的一種解決方法。所謂"雙崗制"是在研發(fā)過程的重要位置上設(shè)立兩個崗，完成同樣的工作，互為備份。"雙崗制"帶來的主要問題是：

第一，由于重要的崗位用兩套人馬使用兩套設(shè)備完成同樣的工作，造成人力資源和設(shè)備資源浪費(fèi)；

第二，如果兩套人馬完成的結(jié)果不一致，造成確認(rèn)成本的增加；

第三，由于研發(fā)過程有許多環(huán)節(jié)，如開發(fā)過程：設(shè)計、仿真、調(diào)試、測試；研制階段：原理件、工程件、工藝件、試驗(yàn)件、試用初件等，如果兩套人馬生成的兩套版本都要通過驗(yàn)證過程的所有環(huán)節(jié)，將大大的增加研制成本、研制周期和造成資源的浪費(fèi)。

由于在每個"雙崗制"研制成本和研制周期幾乎翻一番，這樣，如果在該產(chǎn)品研制過程中有多個"雙崗制"位置，整個研制成本和研制周期將會形成爆炸性組合增加。

2 "重要的部分由多個人分解承擔(dān)"

"重要的部分由多個人分解承擔(dān)"，這是我國許多科研企業(yè)針對人員流動造成知識產(chǎn)權(quán)流失提出的另一種解決方法。所謂"重要的部分由多個人分解承擔(dān)" 是研發(fā)過程中將重要的部分和環(huán)節(jié)進(jìn)行任務(wù)分解，由多個人共同承擔(dān)和協(xié)作完成。"重要的部分由多個人分解承?quot;帶來的主要問題是：

第一，如果將重要的部分和環(huán)節(jié)進(jìn)行任務(wù)分解，將增加系統(tǒng)內(nèi)部通信開銷和協(xié)作成本；

第二，如果采用重要的工作由重要的人承擔(dān)的原則，如果重要的人員不再承擔(dān)其它重要的工作，將造成人力資源的浪費(fèi)；如果重要的人員還承擔(dān)其它 重要的工作，如果一旦人員流動，將會造成多個重要任務(wù)的知識產(chǎn)權(quán)流失，涉及和影響的面會更大；

第三，由于研發(fā)過程環(huán)節(jié)很多，重要任務(wù)的分解和多個人員的參與將會大大增加研發(fā)成本和研制周期。

3 "記者式"的研發(fā)方法

接受主題: 根據(jù)上級領(lǐng)導(dǎo)的要求立項(xiàng)和接受項(xiàng)目

采訪素材: 自行搜尋和定義市場需求

自行歸納: 自行歸納核定系統(tǒng)功能需求

自由發(fā)揮: 獨(dú)立自由完成功能的實(shí)現(xiàn)

自己定稿: 自行定義測試和驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)

"記者式"研發(fā)管理方法主要問題是：第一，以個人為主體，從接收任務(wù)（接受主題）、搜集需求（采訪素材）、定義功能（自行歸納）、獨(dú)立研究（自由 發(fā)揮）、自行測試（自己定稿）到任務(wù)交付，整個研發(fā)過程都由個人控制完成，從而受到了個人認(rèn)知能力的限制。特別在當(dāng)今知識經(jīng)濟(jì)社會中，知識爆炸、專業(yè)分工 與綜合技術(shù)是知識經(jīng)濟(jì)的主要特征，因此，個人認(rèn)知能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足社會的需求；

第二，由于個人專業(yè)分工的限制，"記者式"研發(fā)管理方法往往只突出了個人的專業(yè)領(lǐng)域的應(yīng)用，而忽視了其它專業(yè)領(lǐng)域的有效介入；例如：硬件工程師只突出了硬件設(shè)計的有效性，忽視了系統(tǒng)設(shè)計、仿真分析、軟件設(shè)計、硬件測試、軟件測試、系統(tǒng)綜合等專業(yè)應(yīng)用發(fā)揮；

第三，自行定義測試和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)屬于自己立法，自己執(zhí)法，與研發(fā)產(chǎn)品質(zhì)量控制和最終確認(rèn)的基本原則相違背。

第四，"記者式"研發(fā)管理方法將導(dǎo)致知識產(chǎn)權(quán)落入個人控制之中。

4 "逐級下達(dá)式"研發(fā)管理方法

主題選擇決策： 上級領(lǐng)導(dǎo)

系統(tǒng)功能確定： 由承擔(dān)任務(wù)書個人的能力和理解力確定

研制狀態(tài)控制： 項(xiàng)目組各自為政

結(jié)果測試確認(rèn)： 自定義測試與驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)

"逐級下達(dá)式"研發(fā)管理方法主要問題是

第一，以責(zé)任傳遞為研發(fā)控制流程的主線，以任務(wù)書為研發(fā)任務(wù)完成的目標(biāo)，忽略了研發(fā)過程和研制狀態(tài)節(jié)點(diǎn)的控制與檢驗(yàn)；

第二，責(zé)任書和任務(wù)書難以全面反映市場需求和產(chǎn)品功能定義，把市場需求和產(chǎn)品功能定義交給任務(wù)組來完成，從而受到任務(wù)組認(rèn)知能力的限制，難以體現(xiàn)多專業(yè)系統(tǒng)綜合和企業(yè)整體水平的有效發(fā)揮，造成產(chǎn)品研制目標(biāo)與市場需求脫鉤；

第三，各任務(wù)組以任務(wù)書為研發(fā)任務(wù)完成目標(biāo)，以責(zé)任書為交付狀態(tài)，各自為政，造成各任務(wù)組之間技術(shù)協(xié)調(diào)和系統(tǒng)綜合難度增大，難以有效實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)總體目標(biāo)；

第四，各任務(wù)組根據(jù)責(zé)任書和任務(wù)書自行定義自己承擔(dān)任務(wù)的測試和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，從而不僅造成了自己立法，自己執(zhí)法狀態(tài)，違背了研發(fā)產(chǎn)品質(zhì)量控制和最終 確認(rèn)的基本原則，而且由于各任務(wù)組承擔(dān)任務(wù)的角度和認(rèn)知能力的不同，各自定義的測試和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一合并形成系統(tǒng)統(tǒng)一的測試和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。

5 "小爐匠式"研發(fā)方法

自我中心：以自我為中心，不愿易與別人合作

自我封閉：以自身技術(shù)能力為項(xiàng)目全技術(shù)狀態(tài)

自我開發(fā)：自我封閉開發(fā)，不愿意讓別人了解和提建議

"小爐匠式"研發(fā)管理方法主要問題是：

第一，容易產(chǎn)生以個人為中心，個人的認(rèn)知能力決定了項(xiàng)目的技術(shù)狀態(tài)；

第二，自我封閉開發(fā)，不愿意采用自己認(rèn)知能力之外的成熟技術(shù)和新技術(shù)，一切從底層開始，低水平重復(fù)；

第三，缺乏規(guī)范設(shè)計，增大了產(chǎn)品技術(shù)實(shí)現(xiàn)的模糊性，難以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的維護(hù)和升級；

第四，知識產(chǎn)權(quán)掌握在個人手中，容易造成知識產(chǎn)權(quán)流失。

常見方法

PACE法

早在1986年，美國PRTM公司創(chuàng)作了PACE（Product And Cycle-time Excellence，產(chǎn)品及周期優(yōu)化法）方法論。 PACE關(guān)注的要素有：正確決策、項(xiàng)目小組構(gòu)成、開發(fā)活動的結(jié)構(gòu)、開發(fā)工具與技術(shù)、產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)管理、資源管理。PACE算得上是產(chǎn)品生命周期管理領(lǐng)域 的方法論鼻祖。PACE誕生之后，很多企業(yè)和學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)不斷地提出了適合于本行業(yè)的研發(fā)管理方法論，

ISO9000族質(zhì)量體系

國際標(biāo)準(zhǔn)化組織（ISO）為了滿足國際經(jīng)濟(jì)交往中質(zhì)量保證活動的需要，在總結(jié)各國質(zhì)量保證制度經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，經(jīng)過近十年的工作，于1987年發(fā)布了 ISO 9000質(zhì)量管理和質(zhì)量保證標(biāo)準(zhǔn)系列。1994年進(jìn)行了第一次修訂，形成了ISO 9000族標(biāo)準(zhǔn)。2000年再進(jìn)行了重大修訂，發(fā)布了 ISO 9000新標(biāo)準(zhǔn)（2000版）。

CMM/CMMI

1986年11月，美國聯(lián)邦政府委托卡內(nèi)基梅隆大學(xué)（Carnegie-Mellon）軟件工程研究所（SEI）開發(fā)一套用于評估軟件承包商能力的方法。 SEI于1987年9月發(fā)布了一套軟件過程成熟度框架和一套成熟度問卷。1991年，SEI將軟件過程成熟度框架發(fā)展成為軟件能力成熟度模型（Capacity Maturity Model，CMM），誕生了CMM 1.0。

PMBOK

項(xiàng)目管理知識體系是項(xiàng)目管理專業(yè)領(lǐng)域知識的總稱，它是20世紀(jì)80年代由美國項(xiàng)目管理協(xié)會（PMI）總結(jié)了項(xiàng)目管理實(shí)踐中成熟的理論、方法、工具和技術(shù)所提出的。其后經(jīng)過數(shù)次修訂，目前最新版是PMBOK2004。

PMBOK定義了為44個基本的項(xiàng)目管理過程，從過程輸入、輸出以及采用的工具和技術(shù)的角度給出了項(xiàng)目管理過程的詳細(xì)描述。這44個項(xiàng)目管理過程基本覆蓋了項(xiàng)目管理實(shí)踐中的基本管理過程，但是，這些項(xiàng)目管理過程必須和產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程結(jié)合起來，才能完成整個項(xiàng)目活動。

敏捷開發(fā)

RUP

企業(yè)在研發(fā)管理上經(jīng)常遇見的問題

⑴由于沒有目標(biāo)和方向，缺乏明確的研發(fā)戰(zhàn)略。

⑵研發(fā)在公司的定位不清晰，不能有效整合有限的研發(fā)資源，也無從發(fā)揮研發(fā)在企業(yè)的價值。

⑶研發(fā)需求信息的獲取較為被動，缺乏對公司內(nèi)部需求和外部需求的深入調(diào)查和分析。

⑷形成初步的研發(fā)需求清單后，也缺乏相應(yīng)的機(jī)制對其進(jìn)行甄別和篩選，以形成最終的研發(fā)

課題。

⑸研發(fā)工作的組織形式不合理，缺乏整體規(guī)劃。

⑹項(xiàng)目制定中，項(xiàng)目成員沒有明確合理的責(zé)權(quán)利規(guī)定，項(xiàng)目的配合和協(xié)調(diào)工作基本是由研發(fā)人員推動的，其他成員和部門只是被動參與。

⑺研發(fā)基礎(chǔ)性總結(jié)工作做得很少，知識管理體系不健全，研發(fā)和技術(shù)的思路及成果系于個人而不是系于公司，破壞了研發(fā)的延續(xù)性。

⑻沒有相關(guān)的機(jī)構(gòu)和制度來監(jiān)督和控制項(xiàng)目的運(yùn)行，項(xiàng)目存在較大的風(fēng)險，也缺乏項(xiàng)目評審機(jī)制對項(xiàng)目進(jìn)行科學(xué)的考核和分析。

⑼缺乏研發(fā)專業(yè)性人才。

避免企業(yè)在研發(fā)管理的五大誤區(qū)

誤區(qū)之一:研發(fā)管理是研發(fā)部門的事情。

誤區(qū)之二:研發(fā)管理改革應(yīng)立竿見影

誤區(qū)之三:IPD是研發(fā)管理的唯一選擇

誤區(qū)之四:IPD是CMMI的組成部分

誤區(qū)之五:中小企業(yè)不需要研發(fā)管理。

中小企業(yè)如何實(shí)施有效的研發(fā)管理

當(dāng)前業(yè)界優(yōu)秀的研發(fā)管理實(shí)踐的代表是IBM倡導(dǎo)的集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）和美國SEI的能力成熟度模型集成（CMMI）。這兩大研發(fā)管理體系相互相承，二者的結(jié)合即可在理念認(rèn)識、戰(zhàn)略層次、運(yùn)作框架等宏觀層面上幫助企業(yè)提升，也可以在具體執(zhí)行、操作指導(dǎo)等微觀層面上幫助企業(yè)落地。

當(dāng)前，我國正在大力改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，鼓勵中小型企業(yè)自主創(chuàng)新。據(jù)演講者多年的研發(fā)管理實(shí)踐和咨詢經(jīng)驗(yàn)，國內(nèi)中小企業(yè)在研發(fā)管理上普遍存在如下主要問題：

¨ 相對而言，中小型企業(yè)管理高層對于市場方向的把握比較準(zhǔn)確；

¨ 企業(yè)業(yè)務(wù)方向/模式相對單一，但正逐漸延伸產(chǎn)品領(lǐng)域，并提供更多的服務(wù)形式；

¨ 公司銷售規(guī)模、人員規(guī)模特別是研發(fā)人數(shù)、組織規(guī)模等隨業(yè)務(wù)擴(kuò)張而急速擴(kuò)張；

¨ 企業(yè)市場能力/銷售能力普遍較強(qiáng)，但內(nèi)部研發(fā)往往跟不上業(yè)務(wù)速度，導(dǎo)致研發(fā)項(xiàng)目延期較多；

¨ 某些非技術(shù)背景的高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為研發(fā)往往處于“失控”狀態(tài)，因其不知如何參與研發(fā)工作；

¨ 由于公司業(yè)務(wù)規(guī)模/研發(fā)員工數(shù)量的膨脹，組織機(jī)構(gòu)的建設(shè)跟不上速度，特別表現(xiàn)為，引入了很多人員，但公司效率卻未提高，反而不如創(chuàng)業(yè)初期；

¨ 新產(chǎn)品開發(fā)成功幾乎是不可預(yù)知的，很大程度上依賴于研發(fā)團(tuán)隊(duì)中的“牛人、能人、專家”；但具備這種能力的人才規(guī)模增長速度跟不上越來越多的新開發(fā)任務(wù)數(shù)量。

¨ 從外部引入了一些有經(jīng)驗(yàn)的員工，但融合成為難題；幾乎每個人都憑自己的經(jīng)驗(yàn)做事，很多問題都源于產(chǎn)品開發(fā)成員之間的不規(guī)范合作導(dǎo)致，特別是在不同職能部門之間配合（如研發(fā)與市場/業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、采購等）；

¨ 公司成立時間不短，但無法在組織層面積累有效的經(jīng)驗(yàn)；員工的成長完全依賴于在不斷的犯錯中獲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)；

¨ 公司規(guī)模的擴(kuò)大，管理層級更深，導(dǎo)致員工積極性主動性因組織原因而弱化。

面對這些由國際優(yōu)秀的研發(fā)企業(yè)和組織提出的管理體系模型，我們的中小型企業(yè)能否采取“拿來主義”，幫助自我提升呢？答案是肯定的。但必須遵循如下原則：

¨ 在進(jìn)行研發(fā)管理體系建設(shè)時，應(yīng)基于企業(yè)發(fā)展階段，進(jìn)行“總體規(guī)劃、分步實(shí)施”，既解決短期面臨的問題，也為企業(yè)未來更上一層樓奠定良好基礎(chǔ)。

¨ 抓住重要且緊急的改進(jìn)點(diǎn)，抓住企業(yè)發(fā)展階段投入產(chǎn)出比最高的改進(jìn)點(diǎn)，進(jìn)行研發(fā)管理體系建設(shè)，為成長性企業(yè)科技的持續(xù)成長提供動力。

¨ 企業(yè)研發(fā)體系在從不規(guī)范走向規(guī)范的過程中，必然需要夯實(shí)基礎(chǔ)建設(shè)工作，才能為企業(yè)在多變的市場環(huán)境中持續(xù)成長提供基礎(chǔ)保障。

¨ 研發(fā)基礎(chǔ)建設(shè)必須全面系統(tǒng)，不能存在相對短板。

¨ 研發(fā)體系建設(shè)將以產(chǎn)品開發(fā)流程為主線，各改進(jìn)方面不能離散、獨(dú)立。

于是，演講者提出了中小企業(yè)在提升研發(fā)管理能力道路上的早期改善模型：

?