5月17日，瑞幸咖啡正式在美國納斯達克掛牌上市。

從2017年10月在北京望京SOHO開出的第一家門店，到18個月之后的2000余家門店，瑞幸以令人難以置信的速度完成了自身的擴張。

有人將瑞幸視為商業(yè)模式創(chuàng)新所帶來的效率奇跡，也有許多人認為瑞幸的快速崛起不過是靠燒錢補貼來獲取用戶，這注定是難以維持的泡沫。

燒錢，互聯(lián)網(wǎng)，商業(yè)模式創(chuàng)新，泡沫，快速發(fā)展，這些詞從某種程度上來說定義了這幾年來互聯(lián)網(wǎng)初創(chuàng)企業(yè)帶給人們的印象。但究其本源，這些詞或許還應該追溯到2000年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫之巔。

從90年代開始，隨著個人計算機的普及和互聯(lián)網(wǎng)的推廣，使用計算機上網(wǎng)已經(jīng)不再是一件奢侈的事情（60年代一臺IBM計算機的價格要900萬美元），美國家庭擁有計算機的比例也從15%增加到了35%。在這個背景之下，大量的互聯(lián)網(wǎng)初創(chuàng)公司開始出現(xiàn)。

同時，相對于70到80年代，90年代美國的利率相對較低，因此人們可以用更低的成本來獲取資金。美國1997年出臺的減稅法案，降低了最高的邊際資本利得。這兩者加起來，也增強了人們對資本市場的投資興趣。

1995年8月9日，當時在瀏覽器市場占據(jù)統(tǒng)治地位的網(wǎng)景公司（Netscape）以28美元的發(fā)行價正式在納斯達克上市，此時距網(wǎng)景公司成立才不過1年零4個月。上市當天，股價一度漲到了75美元，最后收盤價為58.25美元，創(chuàng)造了當時IPO首日漲幅的記錄。

在這之后，人們漸漸發(fā)現(xiàn)一家公司只要和互聯(lián)網(wǎng)有關，它就能在資本市場獲得青睞。而這場令人矚目的IPO也拉開了90年代互聯(lián)網(wǎng)泡沫繁榮的序幕。

幾個月之后的1996年4月，雅虎公司也在納斯達克掛牌上市，并在IPO當天股價飆升了一倍以上，成為當時納斯達克歷史上最成功的IPO之一。

技術的普及，政策對證券投資的鼓勵，加上明星公司IPO的示范作用，讓整個市場陷入到了對互聯(lián)網(wǎng)的狂熱當中。

從1995年到2000年，納斯達克指數(shù)從1000點漲到了5000多點。當泡沫破裂之后，納斯達克指數(shù)直到2015年才重新回到了2000年泡沫時的最高點。

當時的互聯(lián)網(wǎng)公司為何能獲得如此高的估值？他們的商業(yè)模式和發(fā)展道路到底是怎樣的？市場為何沒有發(fā)現(xiàn)潛藏其中的危機？

想要回答這些問題，我們或許可以從當時一家公司的發(fā)展經(jīng)歷當中找到一些答案。

Priceline可以說是互聯(lián)網(wǎng)泡沫期間的明星公司之一。創(chuàng)始人杰伊·沃克創(chuàng)建這家公司的原因很簡單，因為當時美國航空公司每天都有超過50萬張機票沒有售出。因此沃克就想能不能把這些票放到網(wǎng)上，以更低的價格去賣。這樣航空公司的票賣出去了，消費者能買到低價票，自己搭建的平臺也能從中獲利，這簡直是一個三贏的局面。

從1998年成立，短短一年時間之后，Priceline的雇員人數(shù)就從50人到了300人，每天的機票銷量也到了1000張。

在主營業(yè)務高速發(fā)展之際，Priceline就開始大舉進軍其他相關業(yè)務，比如酒店預訂，汽車租賃還有房屋貸款等等。

換句話說，當時的Priceline就像現(xiàn)在的攜程，美團這些公司一樣，在主業(yè)務之外還開展了大量的其他業(yè)務，并以此來維持業(yè)務營收的增長。

不僅如此，如果你仔細看當時Priceline的打法的話，你就會發(fā)現(xiàn)它和現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)公司非常相似。

在Priceline創(chuàng)始人沃克看來，想要快速發(fā)展，就需要花重金去做品牌營銷。為此在Priceline成立的最開頭半年內(nèi)，公司就花了2000萬美元去推廣自身的品牌。他們還請了《星際旅行：初代》中星際艦長柯克的飾演者威廉·夏特納來為其代言。

靠著大手筆的品牌營銷，當時剛創(chuàng)立不久的Priceline可謂是聲名鵲起。到1998年年底，其知名度已經(jīng)排在所有互聯(lián)網(wǎng)品牌的第五名，僅次于美國在線，雅虎，網(wǎng)景和亞馬遜。

不僅如此，Priceline還用大量補貼的方式來留住與獲取用戶。當時Priceline平均每賣出一張機票，就要虧損30美元—;—;就如同當下瑞幸的補貼模式一樣。

1999年3月，Priceline在納斯達克掛牌上市。Priceline的發(fā)行價為每股16美元，當天最高一度漲到了每股88美元，最后的收盤價為69美元。這讓Priceline的市值達到了98億美元，創(chuàng)造了當時IPO首日市值記錄。

然而當時Priceline的營收狀況如何呢？就在IPO之前的幾個季度里，Priceline虧損就已經(jīng)上升到了1.42億美元，遠超過其營收。

但投資者們并不在意Priceline的虧損。事實上，在互聯(lián)網(wǎng)泡沫期間，投資者們還會把虧損當成一家公司發(fā)展成功的標志。那些平穩(wěn)發(fā)展的公司在投資者看來，并沒有太多美好的未來值得期待。

有著這樣一系列鮮活的案例擺在面前，對財富的渴望，抑或是對夢想的追尋，讓更多人開始投入到了互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)浪潮當中。根據(jù)當時的一項調(diào)查，美國每12人之中，就有一人處在創(chuàng)業(yè)的不同階段。

每一家互聯(lián)網(wǎng)公司都在談論著要“改變世界”，或者用全新的商業(yè)模式去傳遞更高的效率。

那些號稱用新的商業(yè)模式改變世界的互聯(lián)網(wǎng)公司，幾乎沒有幾個是盈利的。即便真的有公司愿意扎扎實實拓展市場，在當時整個市場的狂熱氣氛之下，這樣的公司要么被邊緣化，要么就是也投身于泡沫的浪潮之中。

1999年10月，著名華爾街分析師MaryMeeker追蹤了199家互聯(lián)網(wǎng)公司的股票。當時這些公司市值加起來總共有4500億美元，但營收卻只有210億美元，并且總的虧損高達62億美元。

除了普通投資者不在乎企業(yè)的虧損以外，很多專業(yè)投資機構也太在乎這些互聯(lián)網(wǎng)公司是否盈利。當時有的投行從業(yè)者甚至宣稱自己“最不想看到的就是公司盈利，因為這樣他們就沒辦法獲得高估值?！?/p>

當市場瘋狂到這種程度時，泡沫的破裂只是一個時間的問題。

1999年，美聯(lián)儲三次上調(diào)了利率，并且又在2000年年初上調(diào)了兩次利率。不僅如此，美聯(lián)儲還公開宣稱要采取進一步的措施抑制過高的股市價格。

納斯達克指數(shù)在2000年3月10日到達了5048.62點的頂峰。在那之后，納斯達克開始出現(xiàn)了小幅下跌。人們最開始并沒有把它當回事，只認為是股市的回調(diào)。

然而股市的暴跌卻一發(fā)不可收拾。僅僅6天之后，納斯達克指數(shù)就跌去了9%。到了2000年4月，納斯達克在見頂一個月之后，就已經(jīng)跌了34.2%。

到了2000年11月，根據(jù)CNN的測算，互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅已經(jīng)給整個證券市場帶來了1.7萬億的損失。上千家互聯(lián)網(wǎng)公司的股價跌去了80%以上，我們前面提到的Priceline股價跌去了94%。

當時在納斯達克上市的國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司也遭受重創(chuàng)。新浪的股價從60元跌至1美元，網(wǎng)易的股價在泡沫破裂期間甚至一度跌到了13美分（段永平在2002年以200萬美元買下了網(wǎng)易5%的股份，后來這也成為他最成功的一筆投資之一）。

互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破裂固然對整個股市都帶來了巨大的災難，然而每個人所承受的損失卻有著巨大的差距。

從1999年9月到2000年6月，互聯(lián)網(wǎng)公司的內(nèi)部人員一共套現(xiàn)了超過430億美元。在納斯達克觸頂之前的幾個月時間內(nèi)，內(nèi)部人員賣出的股票數(shù)量是他們買入股票的23倍。

換言之，有相當一部分互聯(lián)網(wǎng)公司的內(nèi)部人士早在泡沫破裂之前就套現(xiàn)走人了，而真正遭到嚴重損失的是誰呢？中美都一樣：散（jiu）戶（cai）。

即便在泡沫破裂的2001年，仍然有大量的散戶把資金投入到股市當中，因為他們總是相信當下已經(jīng)是股市的最低點了，之后就會反彈。

2001年，個人投資者投入股市的資金數(shù)為2600億美元，遠超1998年的1500億美元和1999年的1760億美元—;—;而此時大量機構的資金則在不斷撤出。

到了2002年，市場上1億名個人投資者的虧損總額已經(jīng)達到了5萬億美元。

從某種程度上來說，從2000年 互聯(lián)網(wǎng)泡沫開始，美國的上層精英與中下層民眾之間的裂隙變得越來越大。

精英們擁有獲取一手信息的能力，擁有公眾不具備的專業(yè)知識。然而普通投資者卻只能后知后覺地看著自己的多年的積蓄蒸發(fā)。

如同恐龍的滅絕給哺乳動物騰出了生態(tài)位一樣，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂后大量公司的倒下也給那些新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成長留出了空間，并且也給后來互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展留下了寶貴的遺產(chǎn)（除了教訓以外）。

其中最主要的遺產(chǎn)之一就是互聯(lián)網(wǎng)的基礎設施。

從1995年到2000年，美國的電信公司在通過華爾街募集了超過1.6萬億美元的資金，還發(fā)行了6000億美元的債券，而這些資金很大一部分都被用作修建互聯(lián)網(wǎng)的基礎設施。

在這期間，美國一共修建了8020萬英里的光纖電纜，占到了當時全美國總光纖電纜的76%。

由于泡沫破裂后大量互聯(lián)網(wǎng)公司的倒閉，需求量的降低使得使用這些基礎設施的成本變得非常便宜。到2004年，互聯(lián)網(wǎng)的使用人數(shù)每兩年翻一倍，但寬帶的使用成本卻下降了超過90%。直到2005年年末，美國85%的寬帶容量仍然處于閑置狀態(tài)，而這些基礎設施無疑在很大程度上幫助了后續(xù)新興互聯(lián)網(wǎng)公司的成長。

我們在這里回顧19年前的互聯(lián)網(wǎng)泡沫，并非是要否定當下許多互聯(lián)網(wǎng)公司的發(fā)展模式。的確，很多公司現(xiàn)在采取的是和當年相似的打法，用大量的資金去補貼用戶從而換取流量。

然而和當年不同的是，如今使用互聯(lián)網(wǎng)的人數(shù)早已有了量級上的變化。在2000年，全球的互聯(lián)網(wǎng)用戶還只有4億，而在2019年這一數(shù)字則是40億。用戶數(shù)量級上的差距意味著公司能夠以更低的邊際成本為用戶提供服務，也讓燒錢換取市場的做法有了一定的可行性。

只是我們回望歷史時，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂所帶給我們的慘痛教訓，依然能夠時刻警醒當下的我們。如何看待市場在新技術出現(xiàn)時的狂熱，如何面對花樣繁多的初創(chuàng)公司商業(yè)模式，如何在泡沫中保持理性的思維，這些都是我們在回顧歷史時所應該思考的問題。

馬克·吐溫曾說：“歷史不會重演，但它卻會押韻。”這其實是對待歷史的一個不錯的態(tài)度—;—;過往的泡沫并不能證明當下的非理性狂熱，但如果我們能找到一些歷史的韻腳，這或許能夠幫助我們撥開眼前的一些迷霧。