電子設(shè)計自動化（EDA）被譽為芯片設(shè)計之母，對中國半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的自主可控與技術(shù)突破具有戰(zhàn)略意義。2025年3月，在這春寒料峭，乍暖還寒之時，國內(nèi)EDA行業(yè)接連傳出重磅消息，掀起了一波并購熱潮。其中，北京華大九天科技股份有限公司宣布擬通過發(fā)行股份及支付現(xiàn)金的方式收購芯和半導(dǎo)體科技（上海）股份有限公司的控股權(quán)。十天之后，概論電子也宣布將通過發(fā)行股份及支付現(xiàn)金的方式購買成都銳成芯微科技股份有限公司的控股權(quán)。這一動作進一步凸顯了國產(chǎn)EDA企業(yè)通過并購加速技術(shù)布局、提升競爭力的決心。

這兩起并購案例，宛如兩記春雷，正式拉開了國產(chǎn)EDA行業(yè)并購潮的帷幕。它們不僅展示了國產(chǎn)EDA巨頭的戰(zhàn)略雄心，也映射出行業(yè)整合的現(xiàn)實需求，為中國芯片設(shè)計產(chǎn)業(yè)的未來發(fā)展注入了新的想象空間。

自主可控需求迫切，國產(chǎn)EDA并購潮起

國產(chǎn)EDA行業(yè)并購潮的興起并非偶然，而是內(nèi)外壓力與發(fā)展需求交織下的必然結(jié)果。

在芯片設(shè)計領(lǐng)域，EDA工具是連接創(chuàng)意與現(xiàn)實的橋梁，然而長期以來，這一市場被Synopsys、Cadence和Mentor Graphics等美國巨頭壟斷，占據(jù)全球超八成份額。近年來，國際環(huán)境風云變幻，尤其是美國對中國半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的出口限制不斷加碼，EDA作為“卡脖子”技術(shù)的核心環(huán)節(jié)，直接威脅到中國芯片設(shè)計的自主性。以2024年底美國商務(wù)部將包括華大九天在內(nèi)的多家中國企業(yè)列入實體清單為例，這一舉措雖未徹底阻斷技術(shù)獲取，卻顯著提高了國產(chǎn)EDA自立自強的緊迫性。面對外部壓力與內(nèi)部差距并存的現(xiàn)實，國產(chǎn)EDA企業(yè)在某些細分領(lǐng)域雖已嶄露頭角，但要真正與國際巨頭抗衡，僅靠單打獨斗遠遠不夠，通過并購整合資源成為加速崛起的關(guān)鍵一步。

曾創(chuàng)立過兩家硅谷EDA公司，并成功被巨頭收購的Charlie Huang，在近日的集成電路投資并購論壇上風趣地表示，國內(nèi)EDA行業(yè)并購整合是必然。“這個EDA賽道很小，但是'水淺王八多'、一大堆公司、多得不得了。所以“并購、整合”或者“消亡”是必然的事情，但是這個事情得到了國家的重視和產(chǎn)業(yè)的重視?！?

根據(jù)‘半導(dǎo)體綜研’關(guān)牮老師整理的國內(nèi)EDA市場報告，盡管市場規(guī)模不大，但也已涌現(xiàn)出80多家國產(chǎn)供應(yīng)商。

而仔細探尋并購整合背后的推動力，大致來自三個方面因素。首先，技術(shù)整合是并購潮的核心驅(qū)動力。EDA涵蓋從電路設(shè)計、仿真到驗證的復(fù)雜鏈條，單一企業(yè)難以短時間內(nèi)實現(xiàn)全棧突破。例如，華大九天擅長數(shù)字電路設(shè)計工具，而芯和半導(dǎo)體在模擬設(shè)計領(lǐng)域有獨特優(yōu)勢，二者結(jié)合可迅速形成協(xié)同效應(yīng)。其次，市場競爭的加劇也推波助瀾。隨著AI、5G和汽車電子等領(lǐng)域的芯片需求激增，國產(chǎn)EDA企業(yè)亟需擴大市場份額，與國際巨頭抗衡，而并購是提升競爭力的捷徑。最后，資本與政策的支持為并購提供了土壤。國家集成電路產(chǎn)業(yè)投資基金（大基金）等機構(gòu)持續(xù)加碼半導(dǎo)體領(lǐng)域，地方政府也出臺扶持政策，資金的涌入讓企業(yè)有能力通過并購實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

這三重因素交織，催生了國產(chǎn)EDA行業(yè)的并購熱潮，也為后續(xù)的整合與突破奠定了基礎(chǔ)。

并購的藝術(shù)：整合與協(xié)同效應(yīng)

并購是企業(yè)擴展與發(fā)展的一種重要手段，但并購的過程中，企業(yè)不僅需要考慮如何獲得更多資源、市場份額和技術(shù)優(yōu)勢，還需要面對眾多的挑戰(zhàn)和不確定性。從戰(zhàn)略角度來看，企業(yè)的并購可以分為兩種主要類型：整合型并購（縱向并購）和橫向并購。每種并購方式都有其獨特的風險與挑戰(zhàn)，而成功的并購?fù)枰獜姶蟮膱?zhí)行力、長遠的戰(zhàn)略眼光以及對市場變化的敏銳洞察。

【整合中的“合縱”與“連橫”】

首先，整合型并購在半導(dǎo)體等高技術(shù)行業(yè)尤為常見。這種并購?fù)ǔ０l(fā)生在同一行業(yè)的公司之間，目的是通過整合資源來提升市場份額與競爭力。舉個例子，一個大型企業(yè)可能會收購多個競爭對手，通過并購實現(xiàn)資源的整合，進而提高市場控制力與技術(shù)創(chuàng)新能力。然而，縱向并購所面臨的挑戰(zhàn)也是巨大的。當“老大”收購了“老二”甚至“老三”，市場上無疑會發(fā)生巨大的震蕩。這不僅意味著收購方會面臨裁員和裁減部分重疊產(chǎn)品的決定，還要平衡并購后公司內(nèi)部文化與工作流程的融合。在這個過程中，執(zhí)行者必須具備極高的執(zhí)行力與決斷力，能果斷地進行人員和資源的優(yōu)化配置。

然而，真正能夠做到“鐵面無私”并非易事。就像馬斯克這樣的企業(yè)家，即使看起來肆無忌憚，能夠端著洗手池進入Twitter總部，但其實往往也會在并購中面臨巨大的壓力與挑戰(zhàn)。許多人在面對并購后的人事調(diào)整時，可能會因為個人利益的考慮而產(chǎn)生私心，從而影響并購的最終效果。因此，雖然理論上說，“鐵面無私”是保證并購成功的關(guān)鍵之一，但實際操作中，能夠做到這一點的領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)家并不多。在大多數(shù)情況下，收購方往往會受到來自員工、市場甚至董事會的壓力，導(dǎo)致最終決策的執(zhí)行力不足，從而錯失獲得最大協(xié)同效應(yīng)的機會。這也是為什么縱向并購的失敗率相對較高的原因之一。

回顧2008年，Cadence提出以16億美元收購Mentor Graphics，就是典型的縱向并購。Cadence希望通過收購Mentor來縮小與Synopsys的差距。然而，Mentor管理層強烈反對，認為報價低估了公司價值，并迅速采取“毒丸計劃”（發(fā)行新股稀釋股權(quán)）反擊。股東也對交易持懷疑態(tài)度，最終美國反壟斷機構(gòu)介入，交易在2009年告吹。失敗的收購讓Cadence錯失了一次擴張機會，反而暴露了其財務(wù)壓力（當時正值全球金融危機）。Mentor則借機鞏固了獨立地位，直到8年后被西門子收購。

另一方面，橫向并購則是在不同領(lǐng)域、不同業(yè)務(wù)類型的公司之間進行，目標是通過購買其他公司來拓展業(yè)務(wù)范圍或進入新的市場。這類并購?fù)ǔ]有過多的產(chǎn)品重疊，收購方可能會保留目標公司的銷售團隊、研發(fā)部門等人員，甚至將其獨立運營。這種并購的一個重要特點是，雖然收購方并不需要立即進行產(chǎn)品整合，但仍然需要在戰(zhàn)略層面上做好長遠規(guī)劃。橫向并購的成功關(guān)鍵在于，收購方必須識別出市場中最具價值、最具競爭力的公司，并且在并購過程中做好協(xié)同效應(yīng)的整合。為了確保并購成功，收購方的CEO必須有非常精準的戰(zhàn)略眼光?！拔覀冇幸痪浜苡忻脑?，就是‘要買老大、要買最好的’，貪圖便宜想買‘老二、老三’的死定了?！盋harlie Huang坦言。

這一點尤其適用于那些期望通過并購快速擴展市場份額的公司。收購“老二”或者“老三”看似可以以較低的價格獲得目標公司，但這種貪圖便宜的做法往往難以帶來預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)。相反，收購“老大”或者行業(yè)中的領(lǐng)軍企業(yè)，雖然成本可能更高，但能夠獲得更多的市場份額與競爭優(yōu)勢，從長遠來看，這筆交易可能更具投資價值。為了實現(xiàn)這一目標，收購方必須在并購時充分評估目標公司的核心競爭力與未來發(fā)展?jié)摿?，而不僅僅關(guān)注短期的財務(wù)表現(xiàn)或市場價格。因此，“買貴了”并非壞事，反而可能是一筆值得的投資。特別是對于那些有長期戰(zhàn)略眼光的公司而言，能夠通過并購獲得領(lǐng)先的市場地位，能夠在未來的競爭中占據(jù)更加有利的地位。

2016年，西門子以45億美元收購了EDA三大巨頭之一的Mentor Graphics，就是這類并購案的典型。西門子看中了Mentor在工業(yè)自動化和汽車電子領(lǐng)域的潛力，希望將其技術(shù)融入自己的“數(shù)字化工廠”戰(zhàn)略。并購后，Mentor成為西門子數(shù)字化工業(yè)集團的一部分，其EDA工具與西門子的工業(yè)軟件形成協(xié)同效應(yīng)，尤其在汽車和物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域表現(xiàn)突出。雖然Mentor失去了獨立性，但這次并購被認為是成功的，西門子借此進入了EDA市場。

【成功關(guān)鍵：發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)】

但無論是縱向并購還是橫向并購，都需要考慮協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)。協(xié)同效應(yīng)是指通過并購所帶來的資源整合、成本節(jié)約和市場拓展等方面的綜合效益。理論上，當兩家公司進行并購時，新的企業(yè)將會擁有比單獨存在時更強大的競爭力。然而，實踐中，協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)往往比預(yù)期的要困難得多。并購后的整合工作往往比收購本身更加復(fù)雜，不僅涉及到產(chǎn)品、技術(shù)和市場的整合，還需要處理企業(yè)文化、管理體系、員工關(guān)系等多個方面的問題。在這一過程中，收購方需要花費大量時間與精力，推動內(nèi)部各方的協(xié)調(diào)與融合，確保并購后能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)。如果做得不好，可能會導(dǎo)致資源浪費，甚至影響到公司的正常運營與長期發(fā)展。

此外，企業(yè)在并購時必須有足夠的耐心。并購的成功往往需要幾年甚至十年的時間才能顯現(xiàn)出效果。盡管并購后短期內(nèi)可能會出現(xiàn)一定的波動或不確定性，但從長遠來看，成功的并購能夠為企業(yè)帶來豐厚的回報。因此，股東和董事會必須具備足夠的耐心與遠見，支持管理層在并購后的整合過程中保持長期戰(zhàn)略規(guī)劃。如果股東和董事會對短期業(yè)績過于關(guān)注，頻繁施壓管理層，可能會導(dǎo)致并購過程中的決策變得短視，影響到公司未來的發(fā)展。

總之，并購是一項復(fù)雜且充滿挑戰(zhàn)的任務(wù)，成功的并購不僅依賴于購買正確的公司，還需要強大的執(zhí)行力、長期的戰(zhàn)略眼光以及充分的市場洞察。無論是縱向并購還是橫向并購，企業(yè)都必須保持清晰的戰(zhàn)略目標，避免短期的利益誘惑，注重協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)和長期價值的創(chuàng)造。對于并購的領(lǐng)導(dǎo)者來說，最重要的是保持冷靜和理智，既要有決策的果斷，又要有應(yīng)對復(fù)雜局面的智慧。如果能夠做到這一點，企業(yè)在并購中所獲得的成功，將不僅僅是市場份額的提升，更是企業(yè)核心競爭力的飛躍。

國產(chǎn)EDA并購熱潮下的冷靜思考：挑戰(zhàn)重重

國產(chǎn)EDA的發(fā)展，已經(jīng)逐步從群雄逐鹿的春秋時代，將要快進到“三”足鼎立戰(zhàn)國時代，打造EDA超級航母將會是我們的終極目標。這里面既有產(chǎn)業(yè)發(fā)展的迫切需要，也有國家政策的傾斜，同樣也有來自企業(yè)自身的瓶頸突破。近日，資深半導(dǎo)體產(chǎn)研專家——啟哥就在直播中分享到，某些上市公司主業(yè)接近瓶頸期，急需拓展第二增長曲線，對外并購成為不二法寶。

但在這場國產(chǎn)EDA并購熱潮的來臨之際，我們?nèi)孕枥潇o思考，并購背后的挑戰(zhàn)何在？在芯原聯(lián)合上海交通大學(xué)集成電路校友會主辦行業(yè)投資并購論壇上的圓桌投票環(huán)節(jié)，關(guān)于這一話題給出了答案。

1產(chǎn)品和技術(shù)的整合難度

2投資高、回報周期長的資金壓力

3人才流失風險

4知識產(chǎn)權(quán)保護挑戰(zhàn)

5合作方與生態(tài)鏈的不確定性

6行業(yè)監(jiān)管與國際裁決風險

在現(xiàn)場的100多位業(yè)界人士進行了投票，其中，投票前三個挑戰(zhàn)尤為突出，它們直接影響著EDA公司在并購后的整合效率以及長期發(fā)展。

【1. 產(chǎn)品和技術(shù)的整合難度】

技術(shù)整合是EDA行業(yè)中最具挑戰(zhàn)性的任務(wù)之一，尤其是在并購的背景下。不同的公司有不同的技術(shù)棧、研發(fā)流程和產(chǎn)品平臺，如何將這些差異化的技術(shù)有效整合，不僅需要深厚的技術(shù)儲備，還需要敏銳的市場洞察力。如果整合過程不順利，可能會導(dǎo)致研發(fā)效率低下，甚至是技術(shù)創(chuàng)新的停滯。因此，產(chǎn)品和技術(shù)的整合難度成為了當前并購過程中最大的挑戰(zhàn)之一。

““跨行業(yè)并購是一個什么邏輯呢？跨行業(yè)并購，我們理解下來它的本質(zhì)就是我透過跨行業(yè)并購，我去突破原有行業(yè)的一個物理的極限來實現(xiàn)我的生產(chǎn)要素的一些跨越式的成長。”臨芯投資管理合伙人蔣愛軍強調(diào)了跨行業(yè)并購需要技術(shù)、場景和資源的結(jié)合，而這三者是否能夠有效融合，直接決定了并購后的成敗。尤其是在不同領(lǐng)域的企業(yè)整合時，技術(shù)和團隊的整合需要非常高的專業(yè)能力和對產(chǎn)業(yè)鏈的深刻理解。

【2. 投資高、回報周期長的資金壓力】

EDA技術(shù)本身具有較高的技術(shù)門檻和研發(fā)周期，這意味著在并購后，企業(yè)需要持續(xù)投入大量資金進行技術(shù)研發(fā)和市場拓展。然而，回報周期較長的特點使得企業(yè)面臨較大的資金壓力。尤其是在資本市場競爭激烈的背景下，如何確保投資的回報，同時避免資金鏈斷裂，是每個EDA公司必須認真思考的問題。

孚騰資本董事總經(jīng)理張揚提到：“并購交易的決策成本要比普遍的早期投資和成長性投資是要高不少的?！边@尤其是體現(xiàn)在企業(yè)資金鏈不穩(wěn)定時，這種資金壓力更加突出。并購不僅僅是資金的投入，還涉及到對行業(yè)的深刻理解和對未來回報的合理預(yù)期。

【3. 人才流失風險】

EDA行業(yè)的發(fā)展離不開高端技術(shù)人才的支持。然而，由于行業(yè)內(nèi)人才競爭的激烈性，如何吸引并留住核心技術(shù)人員成為了另一個重大挑戰(zhàn)。在并購過程中，人才流失的風險尤為顯著。并購后，公司文化的融合、管理方式的改變都可能導(dǎo)致部分關(guān)鍵人才的流失。對于處于技術(shù)前沿的EDA公司來說，人才的流動性直接影響著公司的創(chuàng)新能力和市場競爭力。

“當然更重要的還是我們收購人和被收購方要對眼，所謂的‘對眼’就是我們的文化價值觀要統(tǒng)一?！笔Y愛軍提到跨行業(yè)并購中的挑戰(zhàn)時，也談到了文化底層的統(tǒng)一問題。他強調(diào)企業(yè)文化的融合對并購成功至關(guān)重要，尤其是在技術(shù)團隊和管理團隊的整合方面。如果企業(yè)在并購過程中沒有明確的戰(zhàn)略目標，容易導(dǎo)致人才流失和團隊的分裂，這將直接影響到并購后的企業(yè)表現(xiàn)?！捌鋵嵨覀冎朗召徠髽I(yè)和被收購企業(yè)最重要的是在于大家在一起是不是能看到未來。”

結(jié)合諸多專家分享來看，盡管國產(chǎn)EDA并購熱潮的到來為企業(yè)提供了很多發(fā)展的機會，但與此同時，這些挑戰(zhàn)也不容忽視。如何在技術(shù)整合、資金壓力和人才管理方面找到平衡，將直接影響到企業(yè)并購后的長遠發(fā)展。

結(jié)語

兩聲春雷響徹，國產(chǎn)EDA行業(yè)的并購潮已然拉開大幕。從華大九天與芯和半導(dǎo)體的聯(lián)合，到概論電子與銳成芯微的攜手，國產(chǎn)EDA企業(yè)正以并購為舟，乘政策東風，破資本浪潮，駛向技術(shù)整合與市場競爭的新藍海。然而，機遇與挑戰(zhàn)并存，技術(shù)融合的復(fù)雜性、資金壓力的持久性以及人才流失的風險，如同航道中的暗礁，考驗著每一位掌舵者的智慧與魄力。

未來，國產(chǎn)EDA能否在這場整合大戲中脫穎而出，打造出真正的“超級航母”，不僅取決于企業(yè)的戰(zhàn)略眼光與執(zhí)行力，更仰賴于產(chǎn)業(yè)生態(tài)的協(xié)同共振。道阻且長，但我們篤信——行則將至。